失注の理由は、たいてい「才能」ではありません。5日間、誰も動かさなかっただけです。

「うちの営業は、詰めが甘いんですかね」。顧問先の社長から、この言葉を何度聞いたか分かりません。でも、失注した案件を一件ずつ遡っていくと、原因が才能や根性だったことは、ほとんどありませんでした。商談の翌日から、その案件を誰も動かしていない。ただそれだけです。しかも動かさなかった理由は怠慢ではなく、朝いちばんに何から手をつけるかが、誰の中でも決まっていなかったからでした。

朝の30分で、その日の順番は決まってしまう

社長の朝を思い浮かべてください。パソコンを開くと未読が40件。チャットのアイコンには赤い数字。机の上には昨日の商談のメモ。展示会の見積もり依頼、銀行に出す書類、社員からの相談。どれも大事に見えます。

そして、たいていの人はいちばん上にあるメールから手をつけます。返信を書き、添付を探し、思い出したついでに電話を一本かける。気づけば11時です。

これは順番を決めていないのではありません。届いた順に処理しているのです。届いた順というのは相手の都合の順であって、自社の粗利の順ではありません。声の大きい相手ほど早く進み、静かに待っている案件は最後まで残ります。

私はこの状態を、信号のない交差点だと思っています。車も道路もある。だけど誰も整理していないから、強引に入ってきた車から通っていく。反対側の列は一台も進まないのに、そこで止まっていること自体に誰も気づきません。追突事故と違って、音が鳴らないからです。

社員20名から50名くらいの会社は、この「気づかない」がいちばん起きやすい規模だと感じています。10名なら社長が全部見えます。100名を超えると、見えないことが前提になるので仕組みが入ります。その中間が危ない。社長は「うちは小さいから全部見えている」と思っていて、実際には見えていない。40名の会社なら、動いている案件はだいたい常時30件から60件です。人の記憶はそこまで持ちません。

止まった案件は、誰かがミスをしたわけではないので、社内で話題にも上りません。週次の会議でも報告されません。進んでいる案件の話だけが会議に出て、止まっている案件は静かに老けていきます。そして2週間後に「他社さんで決まりました」という連絡が来て、はじめて存在を思い出す。

しかも、止まっている案件にはたいてい担当者がついています。だから全員が「あれは誰々さんがやっている」と思っています。当の担当者は、その週は別件で手一杯です。誰も嘘をついていないのに、その案件だけが空白になる。

見えているつもりかどうかは、簡単に確かめられます。今この瞬間に動いている案件を、何も見ずに紙へ書き出してみてください。そのあと管理表と突き合わせます。私が顧問先でこれをやると、書き出せるのは半分くらいです。書き出せなかったほうが、たいてい止まっています。

「他社さんが先に持ってきたので」——ある社長が失った案件

ここから書くのは、複数の支援先の事例を1社のモデルケースとして再構成したものです。社名や細部は変えていますが、起きたことの骨格は、私が何度も同じ形で見てきたものです。

K社長の会社は、物流倉庫向けの機器をレンタルし、保守も請け負っています。社員は34名。うち営業が4名で、あとは技術と事務です。K社長自身も、大きめの案件には必ず同席します。

ある年の秋、中堅の物流会社から相談が入りました。3拠点分の機器をまとめて入れ替えたい、という話です。年間で数百万円規模。既存の取引先ではなく、展示会で名刺交換した先からの引き合いでした。

商談は良い雰囲気だったそうです。先方の物流部長が、現場の不満をかなり細かく話してくれた。故障のたびに現場が半日止まること、部品の取り寄せに1週間かかること、繁忙期に台数を増やせないこと。K社長が「うちは同じ規模の倉庫で、保守の駆けつけを翌日にしています」と過去の事例を出すと、部長は身を乗り出して聞いていたそうです。最後にこう言われました。

「実際の稼働で比べたいので、見積もりをいただけますか」

「あれは手応えありましたよ」と、K社長は後から私に言いました。「先方も乗り気でしたし、うちの機器のほうが現場には合っていたはずなんです」

2週間後、メールが届きます。

「他社さんが先に持ってきていただいたので、そちらで進めることになりました。またの機会によろしくお願いします」

K社長は私に、こう相談してきました。

「鈴木さん、うちの営業、弱いんですかね。ここのところ、こういうのが続いていて」

私が聞いたのは一つだけです。

「その商談の日から、断りの連絡が来るまでの間に、御社は何をしていましたか」

「……見積もりを、出そうとはしていたんですけどね」

一緒に、カレンダーとメールの送信履歴を遡ってみました。作業としては10分もかかりません。

商談は火曜日の午後でした。翌水曜の朝礼で「あそこ、早めに見積もり出そう」という話は、ちゃんと出ています。営業担当も「やります」と答えている。

そこから、記録が途切れます。

その案件に関するメールも、電話の記録も、社内のチャットのやり取りも、何ひとつありません。木曜も金曜も、翌週の月曜も火曜も、その会社の名前がどこにも出てこない。次に先方へ連絡が行ったのは、翌週の水曜日でした。間の5営業日、社内の誰ひとりとして、その案件を1ミリも動かしていなかったのです。

しかもその翌週水曜のメールは、見積もりですらありませんでした。「その後、ご検討の状況はいかがですか」という確認のメールです。先方から見れば、8日間音沙汰がなく、そのうえ約束していた見積もりが届いていない。この時点で、比較の対象からは静かに外れていたはずです。

「サボってたわけじゃないんですよ」とK社長は言いました。

その通りです。営業担当はその週、別の3件の現地調査で県外に出ていました。K社長自身は翌月の展示会の準備で、ブースの図面と印刷物の校正に追われていた。事務の方は月末の請求処理です。全員、朝から晩まで働いていました。誰も休んでいません。

私が「その5日間、社内で誰かがこの案件の話をしましたか」と聞いたら、K社長はしばらく黙ってから、こう言いました。

「たぶん、全員が『あれは動いてる』と思ってたんでしょうね。朝礼で決まった話なので」

つまり、こういうことです。メモはありました。商談の議事録も残っていた。見積もりの型も社内にある。数字を出せる人もいた。足りなかったのは材料ではありません。その案件について「次に誰が、いつまでに、何をするか」を決めた人が、5日間ひとりもいなかった。それだけです。

交差点で言えば、車も道路もあった。信号だけがなかった。

「うちの営業が弱い」という診断が怖いのは、そこから打てる手が「気合いを入れ直す」しか残らないことです。気合いは翌週には元に戻ります。月末が来れば必ず負けます。

実を言うと、私も同じことをやっていました。

数年前、見込み客のリストを久しぶりに上から下まで眺めたことがあります。そうしたら、3か月以上こちらから接触していない会社が11社ありました。全部覚えているつもりだったんです。ところが実際に覚えていたのは社名だけで、その11社を「いつ、どの順番で動かすか」は、頭の中で一度も決めていなかった。忘れていたのではありません。順番をつけていなかったのです。

後になって、そのうち2社が別の会社と組んでいたことを知りました。片方は、私のほうから「またご相談ください」と言ったきりの会社です。相手はきっと、断られたとすら思っていなかったでしょう。ただ連絡が来なかっただけですから。責める相手は自分しかいませんでした。

このとき私が学んだのは、記憶と順序はまったく別物だ、ということです。覚えていることと、今日それを動かすと決めていることの間には、深い溝があります。忙しい社長ほど、覚えている量が多いぶん、この溝に落ちます。

K社長にも同じ話をしました。そのうえで、こう伝えています。

「次から気をつけましょう、では同じことが起きます。気をつけるのは意志ですし、意志は忙しい週に必ず負けます。要るのは、5日止まった案件が毎朝ひとりでに目の前へ出てくる状態のほうです」

毎朝10分、AIに「今日の司令書」を出させる

ここから先は、朝の10分の話だけをします。商談前のリサーチの型や、議事録の書き方、提案書のたたき台をどう作るかは、それぞれ手順が違うので、準備の型は別の機会に書きます。ここで扱うのは、材料を渡して司令書を受け取り、社長が裁定するまでの10分です。

司令書は、3つの区分しか持たない

私が顧問先にお願いしているのは、毎朝AIに次の3つだけを出させることです。

ひとつめが【今日やる】。期限が切れているもの、商談の直後で相手の熱が残っているもの、受注できる見込みが高いもの。ここに入るのは最大3件です。

ふたつめが【後回しでよい】。今日動かさなくても損失が小さいもの。捨てるのではなく、今日は触らないと決めたものです。

みっつめが【社長に確認したい】。価格をいくらにするか、この案件を受けるか断るか、AとBのどちらを先にやるか、リスクをどこまで取るか。この4種類だけを上げさせます。

この3つ以外は出させません。区分が増えるほど、司令書は読まれなくなります。「保留」「要検討」「情報共有」といった箱を足したくなりますが、足した瞬間に、行き先の決まらない案件がそこへ溜まり始めます。行き先が3つしかないから、毎朝ぜんぶの案件に行き先がつくのです。

ひとつ補足しておくと、【後回しでよい】は捨てる箱ではありません。今日は触らないと決めただけで、翌朝もう一度、同じ材料から判定されます。だから「後回し」に5日連続で入り続けた案件は、それ自体が別の合図になります。本当は断るべき案件か、社長の裁定が要る案件か、どちらかです。

司令書の精度は、渡す材料で決まる

AIは魔法の箱ではありません。渡した材料の範囲でしか整理してくれません。私が「これは要ります」とお願いしているのは5つです。

カレンダー。今日と明日の予定です。移動が2時間ある日に「今日やる」を3件入れても終わりません。

商談メモ。直近2週間分。相手が何に困っていたかが入っていないと、優先順位がつきません。

未返信の一覧。メールとチャットの両方です。相手が待っている時間は、こちらが思っているより長く感じられています。

案件の管理表。社名、最終接触日、想定金額、いまの状況の4列で十分です。この「最終接触日」が、あとで信号の色を決めます。

自分がいま抱えている作業。社長自身の頭の中にあるものを、箇条書きで貼るだけでかまいません。

材料が雑なら、出てくる司令書も雑になります。最終接触日が空欄だらけの管理表を渡すと、AIは「止まっている案件」を見つけられません。商談メモが「訪問。感触良し」の6文字なら、なぜ今日その案件を動かすべきかも書けません。出力の粗さは、たいていこちらの材料の粗さがそのまま返ってきているだけです。

ただし、完璧にしてから始める必要はありません。K社長のところも、最初にやったのは表計算ソフトに「最終接触日」の列を1本足すことだけでした。過去の日付は、メールの送信履歴を見ながら30分ほどで埋めています。その30分で、司令書は別物になりました。

逆に、この5つ以外は渡さないでください。過去3年分の売上データや全社員の日報まで放り込むと、司令書がぼやけます。

これが、毎朝そのまま貼って使える指示文です。中小企業の社長が、パソコンを開いた直後に1回だけ使います。K社長は出社してコーヒーを淹れる前に、これを実行しています。

あなたは私（中小企業の経営者）の朝の秘書役です。以下の材料を読み、今日の司令書を作ってください。

【ここにカレンダーの今日と明日の予定を貼る】
【ここに直近2週間の商談メモを貼る】
【ここに未返信のメールとチャットの一覧を貼る】
【ここに案件の管理表（社名・最終接触日・想定金額・状況）を貼る】
【ここに私がいま抱えている作業を箇条書きで貼る】

出力は次の3区分だけにしてください。
1. 今日やる（最大3件。各件に「なぜ今日か」の理由を1行）
2. 後回しでよい（今日触らない理由を1行）
3. 社長に確認したい（価格・採否・優先順位・リスクのみ）

順番を決めるのはあなたの仕事です。私は出てきた案に「やる」「やらない」を答えるだけにします。判断に迷った案件は、どの区分に入れたかと、迷った理由を1行添えてください。

出てきた司令書を、社長はそのまま読みます。書き直す必要はありません。違うと思ったら「これは今日じゃない」と一言返すだけです。

「今日やる」は3件まで

3件という数字には理由があります。

K社長のところで最初に出てきた司令書は、12件ありました。全部それらしく見えて、全部やるべきに見える。ではその日の終わりに何件片付いたかというと、1件でした。翌日は2件。3日目には、司令書そのものを開かなくなっていました。

10件並んだ司令書は、0件の司令書と同じです。読まれないので存在していないのと変わりません。

3件に絞ると、毎朝ひとつだけ嫌な作業が発生します。4件目を落とす、という作業です。この「落とす」がまさに交通整理そのものです。全部通そうとする交差点は、結局どの列も進みません。

そして、3件それぞれに「なぜ今日か」を1行書かせます。理由が書けない案件は、今日やる案件ではありません。この1行があるかないかで、司令書の質は変わります。

次の指示文は、司令書を受け取った直後に使うものです。特に、なんとなく3件を選んでしまったと感じた朝に効きます。社員10名規模から使えます。

私が「今日やる」に入れた案件について、1件ずつ次の3つを質問してください。私が口頭で答えるので、答えを1行に整理し直してください。

【ここに今日やるに入れた案件名を並べる】

質問:
1. 今日動かさないと何が起きますか。失う金額か機会を具体的に答えます
2. 今日の私の手で終わる作業ですか。それとも相手待ちですか
3. これを今日やめたら、代わりに何が前に進みますか

3つとも答えられない案件は「今日やる」から外し、後回しか、社長に確認したいのどちらかへ移してください。理由を言葉にできない案件は、まだ今日やる案件ではありません。

5営業日で、赤信号を灯す

K社長の失注は5営業日でした。この5日という数字は、相手の社内で別の候補が浮上し、比較され、方向が決まるのに十分な時間です。こちらが「まだ動いている」と思っている間に、相手の中では終わっています。

だから、最終接触日から5営業日が過ぎた案件は、毎朝の司令書に自動で上げさせます。誰かが思い出すのを待ちません。記憶に頼るから、忙しい週にすり抜けるのです。

金曜の朝に赤信号がついた案件は、月曜へ持ち越さないでください。土日を挟むと、相手の側では実質7日から9日が過ぎます。せめて一報だけでも金曜のうちに入れておく。

ここでひとつだけ、絶対に守っていただきたいことがあります。犯人探しにしないことです。

「なぜ動かさなかったのか」を問う仕組みにすると、3日で報告が止まります。社員は止まっている案件を隠すようになり、管理表の最終接触日が実態と合わなくなります。そうなると、信号そのものが機能しません。出させるのは事実だけです。どの案件が、何日止まっているか。それ以上は要りません。

以下の材料から、最後に相手と接触した日から5営業日以上動いていない案件を抜き出してください。

【ここに案件の管理表を貼る】
【ここに直近1か月の送信メール・チャットの履歴を貼る】

出力は「社名／最終接触日／経過営業日数／最後に起きた事実」の4項目だけの表にしてください。
担当者の評価、原因の推測、誰の責任かという分析はいっさい書かないでください。私が知りたいのは、誰が悪いかではなく、どの案件が止まっているかだけです。5営業日未満の案件は表に載せないでください。

止まっている案件が3件見つかったとして、次にやることは会議ではありません。1通のメールです。K社長のところでは、朝の司令書で赤信号がついた案件に対して、その場でフォロー文の下書きを作らせています。営業担当が外出していても、社長が下書きを渡しておけます。

昨日の商談のお礼と、次の一歩を伝えるメールの下書きを作ってください。送信するのは私（人間）です。あなたは下書きまでにしてください。

【ここに商談メモを貼る（相手の社名・役職・出た話・こちらの宿題）】

条件:
・本文は300字前後、件名は20字以内
・冒頭でお礼、次に相手が話していた困りごとの要約を1文、最後にこちらの宿題と提出予定日
・「お早めに」「ご返信をお待ちしております」など、相手を急かす表現は使わないでください
・確認できていない数字や実績は書かず、空欄にして【要確認】と残してください

商談の翌日にこれが送られていれば、K社長の案件は少なくとも「検討の土俵」に残っていました。24時間以内という数字にこだわるのは、相手の記憶が新しいうちに、次の予定が入るからです。

社長は順番を決めない。裁定だけする

いちばん大事なのは、ここかもしれません。

社長が朝から順番を考え始めると、その時点で30分が消えます。しかも、考えているうちにメールが届いて、また上から処理が始まります。

順番を決めるのはAIの仕事です。社長がやるのは、出てきた3件に「やる」「やらない」を答えることと、【社長に確認したい】に上がってきた項目を裁定することの2つだけです。

この【社長に確認したい】を区分として立てているのには、理由があります。現場が止まる原因のかなりの部分が、社長の返事待ちだからです。この値引きを飲んでいいか。この条件で受けるか。AとBのどちらを先に出すか。社員は聞きに行くタイミングを計っていて、社長は聞かれていないから知らない。その間、案件は交差点で止まったままです。

毎朝この区分があると、聞きに行くタイミングを計る必要がなくなります。朝の10分に全部集まってきて、社長はその場で答える。答えられないものだけ「今週中に決める」と言えばいい。決める日を言うだけでも、現場は次の手を組み立てられます。返事がないことと、来週になると分かっていることは、現場にとってまったく違います。

K社長はいま、この10分を朝礼の前に置いています。順番はAIが出し、社長は「やる」「やらない」と、確認事項への答えを言う。それを営業担当に渡して朝礼が始まります。以前の朝礼が「各自、今日の予定を言う場」だったのに対して、今は「今日の3件を確認する場」になったそうです。会議の時間そのものは、むしろ短くなりました。

気合いで追いかけていた頃と、毎朝あぶり出される今

以前のK社長のやり方は、こうでした。ふと思い出したときに営業担当へ「あそこ、どうなってる」と聞く。担当が慌てて確認する。だいたい止まっている。その場で電話をかけさせる。

聞かれる側からすると、これはなかなかつらい運用です。いつ飛んでくるか分からないうえに、飛んできた時点でだいたい遅れている。結果として現場は、優先順位ではなく「社長が最近気にしていそうな順」に動きます。

つまり、案件は「社長がたまたま思い出した順」に処理されていました。思い出されなかった案件は、そのまま老けます。社長の記憶力が高いほど、この運用は一見うまく回っているように見えるので、なおさら手を入れる機会が来ません。

今は、朝の10分で止まっている案件が名指しで出てきます。社長が思い出す必要がありません。思い出す才能も、記憶力も要らなくなりました。

K社長のところでは、始めて3か月ほどで、5営業日を超えて止まる案件が月7件から2件ほどに減りました。これはあくまで一例で、業種や案件の数によって変わりますし、この数字が受注そのものを保証するものでもありません。ただ、K社長が「他社さんが先に持ってきたので」という文面を読む回数が減ったのは確かです。

もうひとつ、本人が挙げていた変化があります。以前は40件の未読を見て「今日も何から手をつけたものか」と思っていた。今は3件の司令書を見て、1件目を始める。それだけの違いですが、11時までの3時間の中身がまるで変わったそうです。

私自身も、毎朝この司令書を受け取ってから1日を始めています。社員を増やさずに事業を回している都合上、私が止まればその案件は誰も動かしません。代わりに拾ってくれる人がいないのです。だからこそ、自分の記憶を当てにしない運用にしています。正直なところ、出てきた3件のうち1件は「今日はやりたくないな」と思うものです。それでも、なぜ今日かの1行が添えてあると、だいたい観念して手をつけます。

司令書は、置いたら終わりではありません。週に1回、司令書そのものを点検します。これは金曜の夕方に5分でできます。

今週の司令書5日分を読み、司令書そのものを点検してください。

【ここに月曜から金曜までの司令書を貼る】

見てほしいのは次の3つです。
1. 「今日やる」に入ったのに、その日のうちに終わらなかった案件はどれか
2. 5日続けて「後回し」に入り続けた案件はどれか。それは本当に後回しでよいのか
3. 「社長に確認したい」に入ったのに、私が答えないまま消えた項目はどれか

社員の働きぶりや、あなた自身の出来を採点しないでください。区分の切り方のどこが合っていなかったかだけを、来週への変更案として3つ以内で出してください。

才能の話にすると、打つ手がなくなります

「うちの営業は詰めが甘い」「あいつは追いかけが弱い」。この診断からは、次の一手が出てきません。出てくるのは研修と精神論だけです。そして研修を受けた翌週も、月末が来れば同じことが起きます。

放置は、人柄の問題ではありません。順序の問題です。順序がないところでは、誰がやっても届いた順に処理します。どんなに優秀な人でも、信号のない交差点では前の車が抜けるまで進めません。

社長がやるべきなのは、交差点に立って自分で手を振ることではありません。信号機を置くことです。置いてしまえば、社長が出張でも、体調を崩しても、朝の順番は毎日決まります。

私が277社の支援をしてきて、いちばんもったいないと感じるのがここです。良い商品を持っていて、現場も真面目で、商談の中身も悪くない。それなのに粗利を落としている会社の多くは、能力ではなく、動かす順番を誰も決めていないだけでした。逆に言えば、ここは仕組みで埋められます。才能を採用しなくても、明日から埋まります。

そして社員20名から50名の会社では、この仕組みを入れられるのは社長だけです。現場の誰かが「止まっている案件を毎朝出しましょう」と言い出すのは、なかなか難しい。自分たちの遅れを可視化する提案になってしまうからです。社長が「これは犯人探しではない」と最初に宣言して置く。それで初めて動きます。

宣言の中身は難しくありません。「止まっている案件が出てくるのは当たり前で、誰のせいでもない。出てきたものを今日どうするかだけ決める」。K社長は最初の朝礼でこれを言いました。言った日と言わなかった日で、3か月後の定着はまるで変わると思っています。

明日の朝、材料を渡すところから

もし今日、ひとつだけ試すとしたら、完璧な管理表を作ることではありません。

社名と最終接触日、この2列だけの表を作ってください。いま動いている案件を、思い出せる範囲で書き出すだけでかまいません。20件書ければ十分です。それを明日の朝、カレンダーと一緒にAIへ渡して、今日やる3件を出させてください。

たぶん、1件目から驚くと思います。自分が今日やろうと思っていた作業と、違うものが出てくるからです。K社長も最初の朝、出てきた3件のうち2件が「そんなに前から止まっていたのか」という案件でした。そのうち1件は、その日のうちに電話をして、翌月に商談が復活しています。

明日1日だけでかまいません。出てきた3件を、そのままの順番でやってみてください。合わなければ翌朝、材料を足せばいいだけです。

失注の理由を才能に求めている限り、来月も同じ形で案件を失います。5日間、誰も動かさなかっただけなら、明日の朝から直せます。

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鈴木章裕

株式会社コミクス 代表取締役