「何回言っても、変わらない」と思ったら。― 正しいことを言うだけでは、人は動かない ―

「なんで、こんなこともできてないんだろう」

「今どき、これもできないの？」

「もっとこうしたほうがいいのに」

そんなふうに感じたことはないだろうか。

管理者になれば、現場の「おかしい」が見えてくる。

でも、それを見つけたからといって、すぐに人や組織が変わるわけではない。

むしろ、正しいことを言っているのに、なぜか周りがついてこない。

そんなこともある。

私自身、まさにそれを経験した。

あるとき、中途採用で入ってきたスタッフがいた。

大きな病院でバリバリ働いてきた人だった。

知識もある。

経験もある。

技術もある。

だからこそ、今の病棟のいろいろなところが目についた。

「こんなこともできていない」

「今どき、これもできていない」

「こんなことすらできないの？」

正直に言うと、言っていることは間違っていなかった。

私自身も、

「確かに、そこは痛いところを突いてくるな」

と思っていた。

だから最初は、私もその問題を解決しようとした。

ルールを整える。

基準を明確にする。

「こうしましょう」と大きく掲げる。

そのスタッフが指摘した「できていないところ」を、変えようとした。

でも、少しずつ違和感が出てきた。

「師長が急に何か言い出した」

そんな空気が、スタッフの中に出てきた。

言っていることは正しい。

でも、

「現状は、そんなに簡単には変えられないよね」

という空気だった。

そこで、私は一度立ち止まった。

正しいことを言うだけでは、人は動かない

その中途スタッフに、今までの病棟の経緯を話した。

「どうして、このルールになったのか」

「以前、どんなことがあったのか」

「だから今は、こうしている」

今のやり方だけを見れば、確かに非効率なところもある。

でも、そこにはそこに至るまでの理由がある。

それを知らずに、

「もっとこうすればいい」

だけでは、組織は動かない。

だから、私は聞いた。

「あなたなら、どうする？」

「どう変えていこうか？」

その人が今まで積み重ねてきた経験を否定するのではなく、その経験を、この病棟でどう生かすかを一緒に考えることにした。

すると、

「そういう経緯があったんですね」

「じゃあ、まずはここからですね」

という言葉が返ってきた。

空気が少し変わった。

その人の「正しさ」を押さえ込んだわけでもない。

病棟の「今まで」を守ったわけでもない。

お互いの経験を持ち寄って、「これからどうするか」に視点を変えた。

「あなたならどうする？」には、もうひとつ意味がある

「どうしたらいいですか？」

と聞かれたとき、管理者は答えを知っていることが多い。

だから、つい教える。

「こうしたらいいよ」

「こうするのが正しい」

でも、それを繰り返していると、いつまでも「師長に聞く」になる。

だから私は、ときどき答えを返さずに聞く。

「あなたはどう思う？」

「どうしたらいいと思う？」

「じゃあ、次はどうする？」

相手の中にある答えを、一緒に探す。

もちろん、何でも本人に考えさせればいいわけではない。

患者さんの安全に関わること。

明らかに修正しなければならないこと。

そこは管理者として、はっきり伝える。

「自分で考えてもらうこと」と「必要な指導をしないこと」は、まったく違う。

私には、譲れない軸がある。

患者さんにとってどうなのか。

そして、スタッフの誰か一人に負担が偏っていないか。

私は、「平等」と「公平」は違うと思っている。

全員に同じことをすることが、必ずしも公平とは限らない。

それぞれの状況を見ながら、誰かが損をし続けることのないようにする。

そこは、管理者として譲らない。

「言える立場じゃない」を、本人のせいにしない

その中途スタッフは、最初、

「入ってきたばかりだから、私なんかが言える立場じゃない」

というところもあった。

それなら、本人に「もっと言って」と求めるだけでは、何も変わらない。

そこで、院内のワーキングメンバーに入ってもらった。

「その人が言っていること」ではなく、

「ワーキングメンバーとして出された意見」

として、組織の中に乗せていく。

すると、もう一つ変化が起きた。

それまで周りのスタッフからは、

「またあの人がガミガミ言ってる」

「またイライラしてる」

というように、少し距離を置いて見られていた。

でも、ワーキングメンバーになってからは、

「あ、ワーキングでその方向になったんだね」

という受け止め方に変わっていった。

同じことを言っていても、立場が変わると、受け取る側の感情まで変わる。

その人個人の「正しさ」ではなく、組織の中で検討されたこととして受け止められるようになった。

結果として、その人の知識や経験が、周りからも素直に受け入れられやすくなった。

個人の力を、そのまま押し出すのではなく、組織の力として生かす。

それも、管理者の役割なんだと思う。

「できていない人」を変えるのではなく、環境を変える

以前の私は、

「この人のここを変えなきゃ」

と考えることがあった。

でも、人はそんなに簡単には変わらない。

そして、管理者が相手を変えようとすればするほど、相手も構える。

だから最近は、

「この人が悪い」

ではなく、

「この人がこういう行動を取るのは、なぜだろう？」

と考えるようになった。

知らないのかもしれない。

経験がないのかもしれない。

判断する基準がないのかもしれない。

そもそも、何を求められているのか分かっていないのかもしれない。

あるいは、できないのではなく、できる環境が整っていないのかもしれない。

そう考えると、「注意する」以外の選択肢が見えてくる。

「こうしたい」の中身だけを見ない

私は、スタッフが

「こうしたい」

と言ったとき、その内容だけを見るわけではない。

そこに至るまでのプロセスを見る。

以前はどうだったのか。

何につまずいたのか。

そこから何を考えたのか。

誰に相談したのか。

どうやって周りを巻き込んだのか。

その過程を見ていると、人の成長が見えてくる。

そして、本人だけではなく、病棟全体の空気が少しずつ変わっていくこともある。

そういう瞬間に、

「よし、やったな」

と思う。

管理者としてうれしいのは、私が正しい答えを出したときではない。

スタッフが、自分の頭で考えて動き始めたとき。

そして、その変化が周りにも広がっていったとき。

その人自身が成長している。

周りとの関係も変わっている。

病棟の空気も少しよくなっている。

そこまで見えたら、

「最初はあんなに難しかったけど、よかったな」

と思える。

管理者が「正解」を持ちすぎない

管理者になると、「答えを出す人」になりやすい。

スタッフから聞かれる。

上からも判断を求められる。

問題が起きれば、解決しなければならない。

だから、自分が答えを持っていなければいけないような気がする。

でも、全部の答えを師長が持つ必要はない。

むしろ、師長が答えを出し続けることで、スタッフから考える機会を奪ってしまうこともある。

「私はこう思う」ではなく、「あなたはどう思う？」を増やす。

それだけで、相手の見える景色が変わることがある。

正論を振りかざすのではなく、その人の経験を知る。

今までの経緯を知る。

そのうえで、

「じゃあ、これからどうする？」

と一緒に考える。

それでも譲れないところは、管理者として譲らない。

患者さんにとってどうなのか。

誰かに負担が偏っていないか。

そこは明確にする。

その軸を持ったうえで、方法は一緒に考える。

それが、私が今のところ大切にしていることだ。

人を変えようとすると、抵抗される。

でも、

「あなたの経験を、このチームでどう生かそうか」

と考えれば、同じ人でも見え方が変わる。

正しいことを言うだけでは、人は動かない。

でも、正しさを手放す必要もない。

正しさを「相手を動かすための武器」にするのではなく、「一緒によりよくするための材料」に変える。

そのほうが、組織は少しずつ動き出す。

管理者の仕事は、人を自分の思い通りに動かすことではない。

その人が持っているものを見つけて、チームの力として生かすことなのかもしれない。

次回は――

「ちゃんと伝えたのに、なぜか伝わっていない」

そんなとき、管理者は何を見落としているのか。

「言った」「教えた」で終わらせず、相手の行動につながるところまでどう関わるのか。

次回は、「伝える」と「伝わる」の間にあるものについて書いてみたい。

教科書には載っていない、現場のリアルをまた一つ。