第3話｜詳細は受注後に詰めましょう｜東央ソリューションズ―― 実務統合型PM論・連載小説

受注は、
ほぼ決まりだった。

東和物流、
役員会後。

神谷は、
営業フロアへ戻るなり、
珍しく声を張った。

「通ったぞ！」

周囲がざわつく。

「マジですか」

「でかいですね」

「今年一番じゃないですか？」

営業フロアに、
少し浮ついた空気が広がる。

第一営業統括部にとって、
大型案件受注は、
そのまま部の評価に直結する。

しかも今回は、

• DX

• AI

• 全社改革

という、
“会社としても推したい案件”だった。

神谷は、
笑顔のまま言う。

「まだ正式契約前だけど、
ほぼいける」

「役員反応かなり良かった」

若手営業が、
感心したように言う。

「やっぱAIですね」

神谷は苦笑する。

「まあ、
経営層は好きだからな」

その頃。

高梨は、
別室で提案資料を見返していた。

違和感が、
消えない。

資料には、
綺麗なロードマップが並んでいる。

だが。

実際には、
まだ整理されていないことだらけだった。

問い合わせ定義。

拠点運用差異。

マスタ不統一。

現場フロー。

責任分界。

何一つ、
明確になっていない。

それでも。

案件は、
もう前へ進み始めていた。

「浮かない顔してんな」

後ろから、
黒田が声をかける。

高梨は振り返る。

「……まあ」

黒田は、
資料をちらっと見る。

「また、
“後で詰めましょう案件”か？」

高梨は、
少しだけ笑った。

「そんな感じです」

黒田は鼻で笑う。

「毎回だな」

開発第一部では、
この言葉が半ば定型句になっていた。

「詳細は受注後に詰めましょう」

最初は、
前向きな言葉に聞こえる。

だが実際には、

「まだ決まっていない」

ことを意味する。

そして、
決まっていないものは、
大抵あとで揉める。

黒田は、
資料をめくる。

「これ、
AI部分どこまで決まってる？」

「まだ方向性だけです」

「PoC前提？」

「多分……そうなると思います」

「多分、か」

黒田がため息をつく。

「現場ヒアリング前に、
期待だけ先行してるな」

高梨は黙る。

図星だった。

その時。

高梨のTeamsに、
神谷からメッセージが飛んできた。

高梨は時計を見る。

17時12分。

嫌な予感がした。

18時。

東和物流本社。

昼より少しだけ、
会議室の空気が柔らかい。

受注が近い案件では、
独特の“安心感”が生まれる。

まだ始まっていないのに。

もう、
少し仲間っぽくなる。

顧客側は：

• 田辺

• 佐伯

• 役員補佐

東央側は：

• 神谷

• 高梨

• 白石

神谷が口を開く。

「では、
契約後の進め方ですが」

モニターには、
初期スケジュール案。

かなりタイトだった。

佐伯が前向きに言う。

「まず、
早めにAI部分触りたいですよね」

白石も頷く。

「そうですね」

「PoC的に小さく始めながら、
並行して整理進める形が良いかもしれません」

田辺が、
少し慎重な顔をする。

「現場ヒアリングって、
どのくらい必要です？」

神谷が答える。

「そこは並行しながらですね」

「まず全体方針決めて、
詳細は走りながら整理できれば」

高梨は、
一瞬だけ視線を落とした。

“走りながら整理”。

また出た。

役員補佐が言う。

「年度内に、
何かしら成果見えるとありがたいですね」

神谷が頷く。

「そこは意識してます」

「優先領域から、
早めに価値出せるようにしたいです」

会議は、
ずっと前向きだった。

誰も、
強く反対しない。

でも。

高梨だけが、
少しずつ息苦しくなる。

現場整理。

データ定義。

AI適用範囲。

業務責任。

運用変更。

全部、
まだ曖昧だ。

なのに。

“できそうな空気”
だけが、
どんどん固まっていく。

その時。

田辺が、
ぽつりと聞いた。

「ちなみに、
どこまで東央さん側で整理支援入ります？」

少しだけ、
会議が止まる。

高梨は、
神谷を見る。

神谷は、
一瞬だけ考えたあと、
笑顔を崩さず言った。

「そこは、
かなり伴走できると思ってます」

高梨の胸の奥が、
少し重くなる。

“かなり”。

また、
範囲が曖昧だった。

だが。

その場で、
誰も確認しない。

• どこまでやるのか

• 誰が決めるのか

• 何を持つのか

• 何を持たないのか

誰も。

明確に線を引かない。

会議終了後。

エレベーターホール。

白石が、
少し高揚した様子で言う。

「かなりいい感じですね」

「東和物流さん、
本気で変えたいんだと思います」

神谷も満足そうだった。

「この案件、
絶対会社の実績になる」

高梨だけが、
少し黙っていた。

すると神谷が、
軽く肩を叩く。

「そんな深刻な顔するなよ」

「詳細なんて、
受注後に詰めればいいんだから」

高梨は、
曖昧に笑った。

その言葉を。

彼は、
これまで何度も聞いてきた。

そして。

その言葉から始まった案件が、
どうなっていったかも、
知っていた。

ケーススタディ｜「詳細は受注後に詰めましょう」

ここまで読んでいただき、ありがとうございます。

第3話では、

• 「まず受注したい営業」

• 「変革を前に進めたい顧客」

• 「理想を実現したいDX推進」

• 「危険性を感じている開発」

• 「全部分かっているが止めきれないPM」

それぞれが、
部分的には正しい状態で、
案件が前へ進み始めました。

ですが実務では、

「悪意がない案件ほど、止まらない」

ことがあります。

特に危険なのは、

• 「詳細は後で詰めましょう」

• 「まず始めましょう」

• 「走りながら整理しましょう」

のような、
前向きに聞こえる言葉です。

実際、
炎上案件の多くは、
最初から怒号が飛び交っているわけではありません。

むしろ、

• 空気が良い

• 期待感がある

• 誰も反対していない

状態で始まることが多い。

だからこそ、
気づいた時には、
もう戻れなくなっている。

今回のケースでは、
どこに危険信号があったのでしょうか。

そして、
もしあなたがこの場にいたら、
どう動いたでしょうか。

ケーススタディ｜「詳細は受注後に詰めましょう」

今回のケース

今回の会議では、

• AI活用

• DX推進

• 業務改革

• 伴走支援

という言葉が、
前向きに飛び交っていました。

しかしその一方で、

• 要件

• 業務整理

• AI適用範囲

• データ定義

• 責任分界

など、
本来整理されるべき内容は、
まだ曖昧なままでした。

さらに今回、
重要だったのは、

「この会議自体が、かなり場当たり的だった」

という点です。

神谷から急遽設定された打ち合わせであり、
今後の進め方を左右する重要会議にもかかわらず、

• リスク整理

• 課題一覧

• 前提条件

• 制約事項

• 役割分担

などが、
事前に十分言語化されていませんでした。

そしておそらく、
提案書側にも：

• 前提条件

• 顧客側責任

• 実施範囲

• データ整備主体

• AI適用制約

などは、
具体的に整理されていなかった可能性があります。

しかし、
案件は前へ進み始めています。

なぜ、
こうした状況が起きるのでしょうか。

ここが、
今回のケースの重要ポイントです。

Q1

今回の会議で、
最も危険だったのは何でしょうか。

• AI活用でしょうか。

• 要件未確定でしょうか。

• 営業の発言でしょうか。

それとも、
別の問題でしょうか。

少し考えてみてください。

A1｜解答例

今回、
最も危険だったのは、

「曖昧なまま、期待だけが先に固まっていったこと」

です。

実際、
今回の会議では、

• AIで何をやるのか

• どこまで伴走するのか

• 誰が何を持つのか

• 現場整理を誰がやるのか

が、
ほとんど整理されていません。

さらに問題なのは、

「その状態で、重要会議が進んでしまっている」

ことです。

本来、
こうした受注前の重要会議では、

• リスク

• 前提

• 制約

• 未確定事項

• 顧客側依存事項

を、
最低限言語化しておく必要があります。

しかし実務では、

• 「まず前へ進めたい」

• 「熱量を下げたくない」

• 「受注優先」

• 「あとで整理できるはず」

という空気が先行しやすい。

その結果、

“未整理のまま期待だけが形成される”

状態になります。

これは、
後から非常に危険です。

なぜなら一度期待が形成されると、

• 「今さら止めづらい」

• 「細かい話に見える」

• 「前向きじゃない人に見える」

という空気が生まれるからです。

そして後から、

• 「聞いていた話と違う」

• 「そんな運用できない」

• 「そこまでやる想定じゃなかった」

が発生していきます。

Q2

高梨は、
会議中ずっと違和感を抱えていました。

では、
高梨はどのタイミングで、
何を確認すべきだったのでしょうか。

また、
あなたがPMなら、
どのような聞き方をしますか？

A2｜解答例

今回、
高梨が本来整理すべきだったのは、

「今回どこまでやる案件なのか」

です。

例えば：

• 業務整理支援範囲

• 顧客側責任

• AI適用対象

• PoC範囲

• データ整備主体

• 現場ヒアリング有無

などです。

また今回で重要なのは、

「受注前だから未整理でよい」わけではない

という点です。

むしろ受注前だからこそ、

• 前提条件

• 制約

• リスク

• 役割分担

を、
最低限整理しておく必要があります。

なぜなら、
受注前に形成された期待値は、
後から修正しづらいからです。

ただし、
実務では難しい。

このタイミングで細かく確認すると、

• 「慎重すぎる」

• 「ブレーキを踏んでいる」

• 「受注したくないのか」

という空気になりやすいからです。

特に今回のように、

• 顧客温度感が高い

• 営業が前向き

• DX推進も乗っている

状態では、

「止める側」

になる心理負荷が大きい。

だからこそPMには、

「空気を壊さずに、曖昧さを減らす力」

が求められます。

これは、
実務PMにおいて非常に重要なスキルです。

Q3

神谷は悪意なく、

と言いました。

なぜ実務では、
このような“曖昧な期待値形成”が起きるのでしょうか。

また、
営業とPMの間では、
どのような認識差が生まれていたと思いますか？

A3｜解答例

神谷に、
悪意はありません。

むしろ彼は、

• 顧客成功

• 関係構築

• 案件推進

を、
本気で考えています。

ただし営業は、

「期待を作る仕事」

でもあります。

一方、
PMや開発は、

• 実現可能性

• 工数

• 責任分界

• 運用負荷

• 品質リスク

を見ています。

つまり、

営業は「期待」を見ているPMは「現実」を見ている

という構造差があります。

そして厄介なのは、

「どちらも間違っていない」

ことです。

だから、
案件は止まりません。

実務では、
こうした：

• 善意

• 期待

• 責任感

• 前向きさ

によって、
むしろ危険案件が進んでいくことがあります。

このケースで、本当に伝えたかったこと

危険案件は、

「無責任な人」

だけで発生するわけではありません。

むしろ多くの場合、

• 頑張りたい

• 成功させたい

• 顧客に価値を出したい

と思っている人たちによって、
前へ進みます。

だから止まらない。

そして、
実務で本当に難しいのは、

「空気を壊さずに、曖昧さを減らすこと」

です。

PM論で重要なのは、
単なる進捗管理ではありません。

本当に重要なのは、

「まだ言語化されていない危険」

を、
早い段階で見抜けるかどうかなのです。