第4話｜何とかなるだろう｜東央ソリューションズ―― 実務統合型PM論・連載小説

「まあ、何とかなるだろう」

その言葉を、
最初に口にしたのは誰だったのか。

高梨には、
もう思い出せなかった。

東和物流DX推進プロジェクト。

正式契約前にもかかわらず、
社内ではすでに大型案件として動き始めていた。

営業は前向きだった。

DX推進室も熱量が高い。

顧客側も、
期待を隠していない。

だが、
具体的なものは、
まだほとんど決まっていなかった。

火曜午後。

東央ソリューションズ本社、
小会議室。

高梨、
白石、
そして神谷。

3人だけの打ち合わせだった。

テーブルには、
東和物流向けの提案資料と、
プロジェクト構想メモ。

白石がノートPCを操作しながら言う。

「正直、
　従来型SIの進め方だと、
　今回の案件って成立しないと思うんですよね」

神谷が頷く。

「まあ、
　全部決めてからスタートって、
　もう時代じゃないですよね」

高梨は黙って資料を見ていた。

白石は続ける。

「業務整理を全部終えて、
　要件確定して、
　設計固めて、
　それから開発」

「それだと、
　変革系案件って絶対スピード負けするんです」

「今回って、
　“変わりながら作る”案件だと思うんですよ」

高梨は、
少しだけ眉を寄せた。

「でも、
　現場側の期待値調整は必要です」

「もちろんです」

白石は即答する。

「ただ、
　最初から全部定義し切るのは、
　現実的じゃないと思ってて」

「PoC回しながら、
　業務理解深めて、
　徐々に精度上げる方が自然かなと」

神谷も乗る。

「東和側も、
　そこは理解ありそうでしたよね」

高梨は、
すぐには答えなかった。

確かに、
最近のDX案件では、
そういう進め方も増えている。

仮説検証型。

アジャイル。

伴走型支援。

“走りながら考える”。

それ自体は、
もう珍しい話ではない。

むしろ、
従来型のウォーターフォールだけでは、
限界があるのも事実だった。

白石は、
高梨の沈黙を見て言った。

「高梨さんって、
　すごく真面目だから」

「ちゃんと決めないと進めちゃダメって、
　思ってません？」

図星だった。

高梨は苦笑する。

「……まあ、
　そういう仕事を長くやってきたので」

白石は柔らかく笑った。

「でも、
　今回は“正解が最初からない案件”だと思うんです」

「だから、
　全部を固めるより、
　“修正できる状態”を作る方が重要かなって」

高梨は、
ふと東和物流の会議を思い出していた。

期待に満ちた空気。

業務改革への熱量。

現場の戸惑い。

役員補佐の前のめりな反応。

そして、
田辺の複雑そうな顔。

あの場には確かに、
“変わらなければならない空気”があった。

その日の夕方。

開発第一部。

フロアは相変わらず慌ただしかった。

誰かが会議に向かい、
誰かがレビューをしている。

チャット通知は止まらない。

複数案件を並行しながら、
みんな何とか回している。

静かな高負荷。

それが、
今の現場だった。

黒田は、
席でレビュー資料を見ていた。

高梨は、
東和物流案件の概要を説明する。

黒田は途中で言った。

「で、
　どこまで決まってる」

「まだ、
　詳細はこれからです」

「……ふむ」

以前のような強い否定ではない。

黒田も、
最近のDX案件事情は理解している。

「最近、
　こういうの多いな」

「はい」

「業務整理しながら、
　PoCしながら、
　徐々に固めるやつか」

「そんなイメージです」

黒田は腕を組む。

「まあ、
　全部決め切ってからじゃ、
　進まんのも分かる」

高梨は少し驚いた。

黒田は続ける。

「ただな」

「“何となく始まった案件”は、
　最後、
　大体現場が吸収することになる」

その言葉は重かった。

だが、
高梨は以前ほど強く否定できなかった。

むしろ、
自分の中にも：

“今回はそういう案件なんじゃないか”

という感覚が、
少しずつ生まれていた。

翌日。

品質管理部との事前レビュー。

部長の古市は、
資料を静かに読みながら言った。

「AI活用範囲、
　まだ流動的なんですね」

「はい」

「業務整理も継続中」

「はい」

古市は資料を閉じた。

「最近のDX案件って、
　本当に難しいですね」

高梨は少し構えた。

だが、
古市は頭ごなしには否定しなかった。

「従来型の開発管理だけでは、
　成立しない案件が増えているのは分かります」

「一方で、
　曖昧なまま進めると、
　後で歪みが出る」

古市は高梨を見る。

「だから重要なのは、
　“曖昧さを管理すること”です」

その言葉は、
高梨の中に残った。

曖昧さを、
ゼロにはできない。

でも、
放置してはいけない。

白石の言葉と、
どこか繋がっている気がした。

夜。

高梨は一人、
プロジェクト計画ドラフトを見ていた。

未確定項目は多い。

だが、
以前より不思議と、
恐怖感は薄れていた。

もちろん、
不安はある。

リスクも見えている。

だが同時に：

“最初から全部決めるのは無理だ”

という感覚も、
現実として理解できた。

その時、
神谷からチャットが届く。

続いて：

高梨は、
しばらく画面を見ていた。

責任は重い。

簡単な案件じゃない。

でも。

変革案件なんて、
最初から全部見える方が、
むしろ少ないのかもしれない。

高梨は、
自分に言い聞かせるように、
小さくつぶやいた。

「……まあ、
　何とかなるだろう」

その言葉は、
希望だったのか。

覚悟だったのか。

それとも。

もう、
後戻りできなくなり始めている、
最初のサインだったのか。

高梨自身にも、
まだ分からなかった。

ケーススタディ｜「何とかなるだろう」が始まる瞬間

ここまで読んでいただき、ありがとうございます。

第4話では、

• 「最初から全部決め切るのは現実的ではない」

• 「変革案件では、走りながら考えるしかない」

• 「従来型SIだけでは限界がある」

という“現代DXの正論”が描かれました。

実際、
これは現場でもよく語られる考え方です。

そして厄介なのは、
この考え方自体は間違っていないことです。

だからこそ、
高梨も少しずつ、

「何とかなるだろう」
「何とかしながら進めるしかない」

と思い始めます。

しかし一方で、

• 曖昧さ

• 責任分界

• 要件未確定

• 現場負荷

• 期待値管理

は、
消えていません。

むしろ、
“見えにくくなった”だけかもしれません。

今回のケーススタディでは、

• なぜ高梨は納得してしまったのか

• 白石の考え方はどこまで正しいのか

• 「アジャイル」「伴走型」「PoC」という言葉が、なぜ時に危険になるのか

• “曖昧なまま進める”とは、本来どう管理されるべきなのか

を、
実務視点で整理していきます。

ケーススタディ｜「何とかなるだろう」が始まる瞬間

今回のケース

今回、
高梨は最初から危険性を理解していました。

• 要件は曖昧

• 顧客期待値は高い

• 開発現場は余裕がない

• 責任分界も未整理

本来であれば、
慎重になるべき状況です。

しかし、
白石との会話を通じて、
高梨の中に変化が生まれます。

白石の主張

• 従来型SIでは変革案件に対応できない

• 最初から全部決めるのは不可能

• 仮説検証しながら進めるべき

• 変化を前提に設計すべき

これは実際、
現代DX論としてかなり正しいです。

特に：

• アジャイル開発

• PoC型推進

• デザイン思考

• MVPアプローチ

などでは、
「最初から完全定義しない」は一般的です。

つまり今回怖いのは、

“間違った理論”で進んでいるわけではない

という点です。

全員、
部分的には正しい。

だから止まらない。

これが、
現代DX案件の難しさです。

Q1

白石の考え方は間違っていたのでしょうか？

考えてみてください。

もしあなたが高梨なら、

• 「全部決めてから進めるべき」

• 「変化前提で走りながら進めるべき」

どちらを選びますか？

また、
その理由は何でしょうか？

A1｜解答例

白石の考え方自体は、かなり現代的で合理的です

実際、
DX案件では：

• 最初から全業務を定義できない

• 現場理解が途中で変わる

• PoCしないと実現性が見えない

• 顧客自身も完成形を分かっていない

ケースが非常に多いです。

つまり：

「全部決めてから進める」は、現実的ではない場合がある

のです。

しかし、
ここで重要なのは：

“曖昧さを許容する”ことと、“曖昧さを放置する”ことは違う

という点です。

今回の東央ソリューションズでは、

• どこが未確定か

• 誰が決めるのか

• いつまでに決めるのか

• 決まらなかった場合どうするのか

が、
まだ十分に整理されていません。

つまり：

「変化前提」は正しい。

だが、“変化を管理する設計”が不足している。

これが本質です。

Q2

なぜ高梨は、少しずつ納得してしまったのでしょうか？

高梨は、
最初から危険性を理解していました。

それでも、
徐々に「進める側」へ傾いていきます。

なぜでしょうか？

A2｜解答例

人は、“正しい理屈”によって前へ進んでしまうからです

実務で危険なのは、

明確な悪意

よりも、

「それも正しい」という空気

です。

今回：

• 神谷の「変革しなければならない」

• 白石の「従来SIでは限界」

• 顧客の「今のままではダメ」

• 高梨自身の責任感

は、
全部ある程度正しい。

だから高梨は：

「慎重すぎる自分が古いのかもしれない」

と思い始めます。

これは、
実務では非常によく起こります。

特に真面目で責任感の強いPMほど、

• “止める側”

• “慎重側”

• “現実を見る側”

でいることに、
心理的負荷を感じ始める。

そして：

「自分が支えれば回るかもしれない」

という思考に入っていきます。

これが、
後の“抱え込み”の入口になります。

Q3

「何とかなるだろう」は、なぜ危険なのでしょうか？

もちろん、
変革案件では不確実性があります。

ある程度、
走りながら考えるしかない。

それでも、
なぜ「何とかなるだろう」は危険なのでしょうか？

A3｜解答例

“誰が何を吸収するのか”が曖昧なままだからです

実務では、
曖昧さそのものが悪ではありません。

問題なのは：

「その曖昧さを、最終的に誰が吸収するのか」

が、
決まっていないことです。

例えば：

• 要件変更

• 顧客期待

• スケジュール遅延

• PoC失敗

• AI精度問題

• データ品質問題

これらは、
必ずどこかで発生します。

その時、

• 追加予算を取るのか

• スコープを削るのか

• リリースを遅らせるのか

• 品質を調整するのか

を決めていないと、
最終的には：

「現場が頑張る」

に変換されます。

そして、
その“現場”が、
高梨のようなPMになるケースは非常に多い。

だから本来、
PMに必要なのは：

「曖昧さをなくす力」

ではなく、

「曖昧さを管理する力」

なのです。

今回のポイント

今回の第4話は、

「高梨が壊れ始めた回」

ではありません。

まだ、
本人は壊れていない。

むしろ：

• 理想

• 正論

• 責任感

• 変革意識

によって、

“自分を納得させ始めた回”

です。

そして実務では、
この瞬間こそが、
後戻りしづらくなる分岐点だったりします。