第12話｜止められない・止まらない｜東央ソリューションズ―― 実務統合型PM論・連載小説

東央ソリューションズ本社。

第七会議室。

「以上です」

高梨は説明を終えた。

会議室には、

開発本部長、
事業部長、
品質管理部門長、
黒田、
そして高梨がいた。

要件定義フェーズの状況報告。

本来なら、
設計フェーズ移行承認会議。

しかし。

高梨の前にある資料には、

未決事項一覧。

課題一覧。

リスク一覧。

どれも減っていない。

むしろ増えている。

部長が資料を見ながら言った。

「課題は結構あるな」

「はい」

高梨が答える。

「ただ、設計フェーズで整理可能と考えています」

黒田が少しだけ高梨を見る。

「顧客側との認識差は？」

品質管理部門長が聞く。

「一部ありますが」

高梨は言葉を選んだ。

「大きな問題にはなっていません」

本当だろうか。

高梨自身、
少し迷った。

現場部門との認識差。

AI精度目標。

運用責任。

業務変更範囲。

問題は見えている。

しかし。

まだ致命傷ではない。

そう思いたかった。

部長が言う。

「顧客はどう言っている？」

「次フェーズへ進めたい意向です」

「なるほど」

会議室が静かになる。

やがて。

「じゃあ進めよう」

その一言で終わった。

会議終了。

高梨は席を立つ。

エスカレーションはした。

黒田に言われた通り、
上へ報告もした。

しかし。

何かがおかしい。

自分でも分かっていた。

会議室を出る。

黒田が後ろから声をかける。

「高梨」

「はい」

「お前」

黒田は少しだけ苦笑した。

「本当に危ないと思ってたか？」

高梨は答えられない。

黒田は続けた。

「もし本当に危ないと思ってたなら」

「今日の説明は違ったはずだ」

高梨は立ち止まる。

反論できなかった。

確かに。

自分は言った。

「整理可能です」

「対応できます」

「大きな問題にはなっていません」

全部、
間違いではない。

だが。

全部、
本音でもなかった。

黒田は言った。

「人はな」

「進めたい時ほど」

「危険を小さく説明する」

そう言って去っていった。

その日の夕方。

東和物流。

定例会議。

田辺が言う。

「要件定義も一区切りですね」

白石が笑顔で頷く。

「ここからが本番ですね」

神谷も続く。

「まずは第一関門突破ですね」

会議室の空気は明るい。

しかし。

高梨だけは笑えなかった。

田辺が続ける。

「未決事項もありますが」

「設計フェーズで整理しましょう」

「まずは前へ進めたいと思います」

誰も反対しない。

白石も。

神谷も。

東和物流の参加者も。

誰も。

会議は終了した。

高梨はノートPCを閉じる。

画面には課題管理表。

未決事項　32件

課題　　　48件

リスク　　17件

数字だけが増えている。

その横には、

「設計フェーズ開始」

の文字。

高梨はしばらく画面を見ていた。

問題は見えていた。

リスクも見えていた。

エスカレーションもした。

それでも。

止まらなかった。

いや。

違う。

高梨はゆっくり目を閉じた。

止められなかったのではない。止めなかったのかもしれない。

モニターの光だけが、
静かに高梨の顔を照らしていた。

ケーススタディ｜なぜ、止められなかったのか

ここまで読んで、

「この段階なら止められたのでは？」

と思った方もいるかもしれません。

実際、

問題は見えていました。

高梨も気付いていました。

黒田も気付いていました。

顧客側にも不安はありました。

それでも、

プロジェクトは止まりませんでした。

なぜでしょうか。

今回のケーススタディでは、

炎上案件の手前で起きる

「止められない構造」

について整理してみます。

ケーススタディ｜なぜ、止められなかったのか

Q1

プロジェクトはいつ止めるべきなのか？

高梨はエスカレーションしました。

黒田も危険性を指摘しました。

課題もリスクも存在していました。

では、

この段階で止めるべきだったのでしょうか。

A1｜解答例

「問題がある」ことと「止めるべき」は別問題

実務では、

問題が存在しないプロジェクトなどありません。

課題もある。

リスクもある。

未決事項もある。

それは普通です。

重要なのは、

問題があるか

ではなく、

問題を認識した上で意思決定できているか

です。

例えば今回。

• AI精度目標が曖昧

• 運用責任が未整理

• 現場との認識差がある

• 未決事項が増加している

こうした問題は存在していました。

しかし、

それを

「受容する」

という意思決定が

明確には行われていません。

ここが危険です。

本当に怖いのは、

問題そのものではなく、

問題が曖昧なまま進むこと

なのです。

Q2

なぜエスカレーションしたのに止まらなかったのか？

高梨は上司へ報告しました。

黒田も懸念を伝えました。

それでも、

組織は進む判断をしました。

なぜでしょうか。

A2｜解答例

エスカレーションが「判断材料」になっていなかったから

実務でよくあるのが、

報告

と

エスカレーション

の混同です。

例えば今回、

高梨はこう説明しました。

• 整理可能です

• 対応できます

• 大きな問題にはなっていません

これらは事実かもしれません。

しかし、

結果として上層部へ伝わったのは、

「進めても問題なさそう」

というメッセージでした。

本当にエスカレーションするなら、

例えば、

• このまま進める場合のリスク

• 止める場合の影響

• 判断してほしい事項

を明確に提示する必要があります。

つまり、

エスカレーションとは判断を委ねる行為

です。

単なる状況報告ではありません。

Q3

PMは「止めるべき」と思った時に何をするべきか？

実際の現場では、

PMが最初に危険性へ気付くことも少なくありません。

では、

その時にPMは何をするべきなのでしょうか。

A3｜解答例

「進め方」ではなく「選択肢」を提示する

多くのPMは、

責任感が強い。

だから、

どうやって進めるか

を考えます。

しかし、

本当に必要なのは、

このまま進む

だけではありません。

例えば、

• スコープを削る

• フェーズを分割する

• 追加予算を要求する

• スケジュールを延長する

• 一時停止する

という選択肢もあります。

つまり、

PMの役割は

前へ進めること

だけではなく、

正しい意思決定材料を出すこと

でもあります。

そして時には、

「今は進めるべきではありません」

と言うことも必要です。

それは消極的な行動ではありません。

プロジェクトを守るための重要な仕事です。

このケースで本当に学んでほしかったこと

多くの炎上案件は、

突然始まりません。

その前に、

必ず兆候があります。

• 誰が決めるか曖昧

• 議事録に残らない

• 同じ問題が繰り返される

• エスカレーションが弱い

• 誰も止めない

今回の第二章では、

その兆候を描いてきました。

そして最後に起きたのは、

問題が見えていたのに前へ進む判断

です。

だから炎上案件は怖い。

失敗したから炎上するのではありません。

むしろ、

「まだ大丈夫」

を繰り返した結果として、

炎上が始まることが多いのです。

高梨たちのプロジェクトも、

ここで第二章が終わります。

しかし、

問題が解決したわけではありません。

むしろ、

これまで先送りされてきた課題が、

次のフェーズで一気に表面化していきます。