第8話｜何も書かれていない｜東央ソリューションズ―― 実務統合型PM論・連載小説

東和物流 本社会議室。

午後三時。

定例会議は、予定時刻をすでに三十分過ぎていた。

前方の大型モニターには、
「東和物流DX推進プロジェクト　定例会」
の文字。

その横には、
今日のアジェンダが並んでいる。

だが。

どの議題も、
結論までは辿り着いていなかった。

「なので現場としては、配車最適化まで含まれる認識なんですよ」

営業企画の佐伯が資料を見ながら言う。

高梨は反射的に白石を見る。

白石は少し考えてから口を開いた。

「将来的な方向性としては、もちろん視野には入っています」

「ではPhase1でも？」

「そこは段階的に――」

「ただ、現場側は“最初から使える”前提で見ています」

今度は田辺が口を挟んだ。

「提案資料でも、かなり強く書いてありましたよね」

神谷がすぐに前へ出る。

「期待値としては、そこを目指しています」

黒田が腕を組んだまま呟く。

「“目指してる”と、“実装する”は違う」

空気が少し止まった。

高梨は議題を戻そうとする。

「まず、Phase1対象業務を整理した方が――」

「その整理って、東央さん側で進めてもらえるんですよね？」

田辺。

「いや、業務運用の最終判断は御社側で――」

「でも伴走支援込みの認識でした」

白石が口を開く。

「そこはご支援します」

黒田は何も言わなかった。

会議は続く。

しかし。

誰かが話すたびに、
論点だけが増えていく。

「そこ、一旦持ち帰ります」

「方向性としては合っています」

「まずは認識合わせですね」

「継続議論で」

「一回整理しましょう」

言葉は前に進んでいる。

だが。

何かが決まった感覚だけが残り、
実際には、何も確定していなかった。

二時間後。

会議終了。

東和物流側のメンバーが退室していく。

神谷は満足そうだった。

「いやー、でも空気いいよな。
　かなり前向きじゃない？」

白石も頷く。

「DX案件って、最初はこの熱量大事ですからね」

高梨は曖昧に笑った。

黒田だけが、
机の上の資料を黙って見ていた。

その夜。

東央ソリューションズ。

高梨のTeamsに、
議事録ファイルが回覧されてきた。

送信者は、
営業推進部の若手担当・伊藤。

会議運営支援として、
最近この案件にアサインされたメンバーだった。

件名：
【回覧】東和物流DX推進PJ 定例会議 議事録
高梨はファイルを開く。

高梨は、しばらく画面を見つめていた。

今日の会議は、
二時間半あった。

議論も大量にあった。

だが。

誰が何を決めたのかは、
どこにも残っていない。

Teams通知が次々に流れる。

未読 47件。

東和物流からの質問メール。

レビュー依頼。

障害相談。

明日の定例アジェンダ。

高梨は小さく息を吐いた。

「……後で直すか」

そう呟き、
別のチャットを開こうとした瞬間。

Teams通知が再び表示される。

高梨の手が止まる。

そんな話は、
まだ一度も決まっていない。

だが。

決まっていないことほど、
いつの間にか“決まったこと”になっていく。

高梨は、
静かにモニターを閉じた。

オフィスの照明は、
もうほとんど消えていた。

第8話では、
「会議は大量に行われているのに、何も決まっていない」という状況を描きました。

しかも厄介なのは、

* 議事録は存在している
* 会議も開催されている
* 関係者も参加している

にもかかわらず、

* 決定事項
* 宿題事項
* 課題
* リスク
* 責任者

が曖昧なまま進んでいくことです。

これは実務でも非常によく起きます。

特に大規模PJでは、
「会議を回すこと」自体が目的化しやすく、

* 何を決める会議なのか
* 何が未決なのか
* 誰が判断するのか

が崩れ始めます。

以前、以下の記事でも書きましたが、
会議は“開催する”だけでは意味がありません。

* 何を決めるのか
* 誰が決めるのか
* 何を持ち帰るのか

を設計しなければ、
会議は“空気だけ前に進む場”になります。

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では今回も、
物語を実務視点で分解してみましょう。

ケーススタディ

Q1

なぜ“会議しているのに何も決まらない”状態が起きるのでしょうか？

A1｜解答例

理由はシンプルです。

「議論」と「決定」が分離されていないからです。

今回の会議でも、

* AI活用
* 配送コード統合
* 運用変更
* Phase1対象範囲

など、多くの論点が議論されていました。

しかし、

* 今日何を決める会議なのか
* 誰が決定権を持つのか
* 決定できなかった場合どう扱うのか

が整理されていません。

その結果、

* 「方向性としては合っている」
* 「一旦持ち帰ります」
* 「認識合わせしましょう」

という、“前に進んでいるように見える言葉”だけが増えていきます。

これは非常に危険です。

なぜなら、
人は「議論したこと」を、
無意識に「合意したこと」と錯覚し始めるからです。

Q2

なぜ議事録が存在していても、後から揉めるのでしょうか？

A2｜解答例

議事録が「会議の記録」になっていて、
「意思決定の記録」になっていないからです。

今回の議事録でも、

* 「継続議論」
* 「別途整理」
* 「認識合わせ」
* 「段階的推進」

といった言葉が並んでいました。

一見すると、
ちゃんと整理されているように見えます。

しかし、

* 誰が担当なのか
* 何をいつまでにやるのか
* 何が決定事項なのか
* 何が未決事項なのか

が書かれていません。

つまり、

「会議をした痕跡」

は残っている。

しかし、

「プロジェクトを前に進める情報」

が残っていないのです。

この状態では、
数週間後に必ず、

* 「それ決まってましたよね？」
* 「聞いてません」
* 「認識違いです」

が発生します。

第8話は、
まさにその入口でした。

Q3

この状況でPMが本来やるべきだったことは何でしょうか？

A3｜解答例

PMが本来やるべきなのは、
“会議を回すこと”ではありません。

「曖昧さを減らすこと」です。

例えば今回なら、

* 決定事項
* 未決事項
* 課題
* リスク
* 宿題
* 責任者
* 期限

を最低限分離する必要がありました。

特に重要なのは、

「決まったこと」と「議論しただけのこと」

を明確に分けることです。

しかし実務では、

* 会議が多すぎる
* 論点が多すぎる
* 関係者が多すぎる
* PMが過密状態

になり、

“整理する余力”そのものが失われていきます。

すると、
プロジェクトは少しずつ、

* 空気
* 雰囲気
* 温度感
* 認識

だけで進み始めます。

そして最終的に、

「誰も明確に決めていないのに、全員が合意済みだと思っている」

という危険な状態になります。

これは、
炎上PJで極めて頻発する初期症状です。

今回の第8話では、
まだ大きな障害は発生していません。

しかし、

* 議論と決定が混ざり始め
* 会議が目的化し
* 記録が曖昧になり
* “空気”で前進し始めた

ことで、
プロジェクトは静かに崩れ始めています。

そしてこの種の問題は、
後半になるほど修正不能になっていきます。