第6話｜正式に、始まってしまった｜東央ソリューションズ―― 実務統合型PM論・連載小説

東和物流DX推進プロジェクト。

第一フェーズ、
4.8億円。

正式受注の連絡が来たのは、
木曜の夕方だった。

営業統括部のフロアでは、
神谷が役員との電話を終えた直後だった。

「……はい。ありがとうございます」

通話を切る。

数秒の沈黙。

そして神谷は、
静かに言った。

「東和物流、
正式受注です」

空気が変わった。

近くにいた営業メンバーが一斉に顔を上げる。

「おお……！」
「本当に決まったんですか！」
「4.8億ですよね？」

神谷は苦笑しながら頷いた。

「まずは第一フェーズだけどね」

「でも、
ここから先につながる案件だ」

営業企画担当が、
すぐに売上見込み表を更新し始める。

大型モニターに表示される数字。

東和物流DX推進PJ
Phase1：受注確定

第一営業統括部
今期達成見込み：107%

数字が更新された瞬間、
フロアの空気が明るくなる。

誰かが言った。

「今期、
ようやく見えましたね……」

神谷はその言葉を聞きながら、
小さく息を吐いた。

やっと、
役員説明が終わる。

やっと、
数字の詰めから少し解放される。

もちろん、
まだ始まっただけだ。

だが少なくとも今は、
“取れた”。

それが大きかった。

同じ頃。

開発第一部。

高梨は、
受注通知メールを見つめていた。

件名：

【正式受注】
東和物流DX推進PJ（Phase1）

数秒遅れて、
黒田が席へやってくる。

「決まったか」

高梨は頷いた。

「……はい」

黒田はモニターを見る。

想定売上。
利益計画。
初期体制案。

東和物流案件は、
開発第一部にとっても大きかった。

ここ最近、
大型炎上案件の立て直しが続いていた。

追加要員投入。
赤字補填。
保守負債。

利益率は落ちている。

部全体の空気も重かった。

だから今回の案件には、
営業だけではなく、
開発側も期待していた。

黒田は椅子に座り、
静かに言う。

「……これで、
少しは立て直せるかもしれんな」

高梨は苦笑した。

「まだ始まってもいないですよ」

「分かってる」

黒田は短く返す。

「だが、
案件がなければ、
立て直しもできない」

その言葉は、
現実だった。

開発組織もまた、
利益責任を背負っている。

安全だけを選べるわけではない。

高梨も、
それは理解していた。

翌週。

東和物流本社。

役員フロア大会議室。

ガラス張りの会議室からは、
都心の景色が見えていた。

テーブルには、
東和物流側、
東央ソリューションズ側、
双方の関係者が並ぶ。

東和物流側：

• 田辺

• 佐伯

• 経営企画室

• 現場責任者

• 役員補佐

東央側：

• 神谷

• 高梨

• 黒田

• 白石

正式キックオフだった。

田辺が口を開く。

「本日はありがとうございます」

「東和物流としても、
今回のDX推進には大きな期待をしています」

資料が投影される。

“物流改革ロードマップ”

そこには、
提案時に示された構想が並んでいた。

• AIによる配送最適化

• 業務自動化

• 現場可視化

• データ統合

• 将来的な全社展開

高梨は資料を見ながら、
小さく眉を動かした。

まだ、
決まっていないことが多い。

PoC条件も、
運用責任も、
データ品質も、
現場業務変更範囲も。

だが、
スライド上では、
既に“導入前提”で整理されている。

田辺が続ける。

「役員層としても、
このプロジェクトは非常に重要視しています」

「できれば来期には、
他拠点展開も視野に入れたい」

経営企画室長も頷く。

「現場改革のモデルケースにもしたいですね」

白石が応じる。

「ぜひ、
東和物流様の変革事例として成功させたいです」

神谷も続ける。

「東央としても、
長期的に伴走させていただきます」

高梨は、
会議室全体を見渡した。

期待値が、
どんどん積み上がっていく。

提案時に語られていた“構想”が、
少しずつ、
“前提”へ変わっていく。

誰も、
悪気はない。

むしろ全員、
前向きだった。

だからこそ、
怖かった。

会議終盤。

役員補佐が確認する。

「細かい部分はこれから詰める認識ですが」

「基本的には、
提案時の方向性・認識で進める、
という理解で問題ありませんよね？」

一瞬だけ、
空気が止まった。

高梨は視線を落とす。

黒田も、
わずかに眉を動かした。

まだ整理できていない論点は多い。

だが、
この場で止めれば、
空気が変わる。

期待値が崩れる。

神谷は、
一瞬も迷わなかった。

「はい」

静かな声だった。

「提案時の認識で進めます」

田辺が満足そうに頷く。

「ありがとうございます。
安心しました」

その瞬間だった。

まだ決まっていなかったものが、
“合意済み”へ変わる。

高梨は、
ガラス越しの景色を見ながら思った。

――正式に、
始まってしまった。

そしてもう、
誰にも簡単には止められなくなっていた。

ここから先はケーススタディ編です

第6話では、

• 受注

• 顧客キックオフ

• 提案内容の正式化

• 経営期待の増幅

が描かれました。

今回のポイントは、

「まだ決まっていないこと」が、“決まった前提”へ変わっていく

という構造です。

しかも厄介なのは、
誰かが悪意を持って嘘をついているわけではない、
という点です。

営業は、
案件を前に進めたい。

顧客役員は、
変革を成功させたい。

DX推進側は、
成果事例を作りたい。

開発側も、
大型案件を成立させたい。

全員が前向きだからこそ、

“曖昧な期待”

が、
少しずつ、

“既成事実”

へ変わっていく。

これはSI・DX案件で、
非常によく起きます。

そして実際には、

契約そのものより、“キックオフ時の空気”

の方が、
後から強い拘束力を持つことすらあります。

今回のケーススタディでは、

• なぜ危険な認識固定化が起きるのか

• なぜ誰も止められなくなるのか

• 本来どの時点で整理すべきだったのか

を、
実務視点で整理していきます。

ケーススタディ

「正式に始まった瞬間」、何が固定化されるのか

CASE

東央ソリューションズは、
東和物流DX推進プロジェクトを正式受注した。

第一フェーズは4.8億円。

営業組織にとっても、
開発組織にとっても、
重要案件だった。

受注後、
東和物流本社で正式キックオフが開催される。

会議には：

• 顧客役員層

• 経営企画

• 現場責任者

• 営業

• PM

• 開発責任者

• DX推進担当

が参加した。

キックオフでは、

• AIによる業務改革

• 全社展開

• 現場改革

• データ統合

など、
提案時に示された構想が共有される。

しかし実際には：

• AI適用範囲

• データ品質

• PoC条件

• 責任分界

• 運用変更範囲

など、
未整理の論点が数多く残っていた。

それにも関わらず、
会議終盤で顧客側から：

「基本的には、
提案時の認識で進める、
という理解で問題ありませんよね？」

という確認が入る。

神谷は即座に、

「はい。
提案時の認識で進めます」

と回答した。

その瞬間、
まだ曖昧だった内容が、
“合意済みの前提”として扱われ始める。

Q1

今回のケースでは、
なぜ「まだ決まっていないこと」が、
“決まった前提”として固定化されてしまったのでしょうか。

A1｜解答例

このケースで重要なのは、

“提案”と“合意”の境界が、徐々に曖昧になっている

という点です。

提案段階では本来、

• 構想

• 仮説

• 方向性

• 将来像

を含めて話すことがあります。

特にDX案件では：

• 「まず方向性を示す」

• 「走りながら具体化する」

こと自体は珍しくありません。

しかし今回、
キックオフという“公式イベント”を通じて、

仮説だった内容が、“実施前提”へ変換された

ことが問題でした。

特に：

• 役員発言

• 全体会議

• キックオフ資料

• 長期ロードマップ

などは、
非常に強い拘束力を持ちます。

つまり今回、
契約書以上に、

「キックオフの空気」

が、
認識を固定化してしまったのです。

Q2

高梨や黒田は、
未整理論点を認識していました。

それでも、
なぜその場で止められなかったのでしょうか。

A2｜解答例

理由は単純な“弱さ”ではありません。

むしろ、

組織全体が、「成功前提モード」に入っていた

ことが大きいです。

この状態では：

• 営業は受注達成

• 顧客は変革期待

• 経営は成果期待

• DX推進は事例化期待

• 開発は利益回復期待

を抱えています。

つまり、

全員が“前進”を期待している

状態です。

この空気の中で：

• 「まだ決まっていません」

• 「それはPoC次第です」

• 「責任分界が未定です」

と発言することは、

“空気を止める側”

に回ることを意味します。

そして実務では、
論理だけではなく、

「この場で止めていいのか」

という心理圧力が非常に大きい。

今回、
高梨や黒田はリスクを理解していました。

しかし：

• 営業事情

• 開発事情

• 経営期待

も同時に理解していた。

だから、
止め切れなかった。

これは実務上、
非常にリアルな構造です。

Q3

今回のケースでは、
キックオフ時点で、
本来どのような整理をすべきだったのでしょうか。

A3｜解答例

今回、
最も重要だったのは、

「何が未確定なのか」を、公式に残すこと

でした。

DX案件では、
初期段階で全てを決め切ることは困難です。

しかし、
だからこそ必要なのは、

• 未検証事項

• PoC対象

• 将来構想

• 現時点確定事項

• 責任分界

• 追加検討条件

を、
明確に切り分けることです。

例えば：

• 「AI精度はPoC結果次第」

• 「全社展開は別途検討」

• 「運用変更はPhase2で整理」

• 「責任分界は別紙協議」

などです。

重要なのは、

“曖昧なまま進める”

ことではなく、

「何が曖昧なのか」を、全員が理解している状態

を作ることです。

今回のケースでは、
誰も明確に嘘をついていません。

しかし、
全員が前向きだったからこそ、

「まだ決まっていない未来」

が、
少しずつ、

「既に約束された未来」

へ変わっていきました。

そして一度固定化された期待値は、
後から修正するほど、
大きな摩擦を生みます。