第1話｜その案件、やれますか？｜東央ソリューションズ―― 実務統合型PM論・連載小説

SEASON 1｜受注前夜

「今回、かなり可能性あると思ってます」

営業部長の神谷隆司は、
そう言いながら、
顧客向け提案資料を会議室のモニターへ映した。

東央ソリューションズ本社、
9階第3会議室。

金曜18時を過ぎていたが、
部屋にはまだ十数人が残っていた。

大型案件レビュー。

来週、
顧客役員向け提案が控えている。

空気は、
どこか浮ついていた。

「AI活用って言葉、
やっぱり先方かなり食いついてますね」

神谷が笑う。

「役員層が特にですね。
“次世代DX基盤”ってワード、
かなり刺さってます」

営業メンバーが続く。

モニターには、
派手な提案タイトルが並んでいた。

高梨健太は、
その画面を見ながら、
小さく息を吐いた。

資料は綺麗だった。

綺麗すぎた。

「高梨さん、どうです？」

神谷が振り返る。

会議室の視線が集まる。

高梨は、
少しだけ言葉を選んだ。

「……AI部分なんですけど」

「はい」

「現時点だと、
具体的な適用範囲、
まだかなり曖昧ですよね」

一瞬、
部屋の空気が止まる。

だが、
すぐに神谷が笑った。

「そこは提案通してから詰めれば大丈夫です」

営業メンバーも頷く。

「先方も、
まずは方向性見たい感じなので」

「PoC含めて、
詳細は受注後整理で問題ないかなと」

高梨は、
返事をしなかった。

モニターの右下には、
小さくスケジュールが表示されている。

要件定義開始予定。

来月上旬。

高梨は、
頭の中でざっと逆算した。

短い。

かなり短い。

しかも、
現時点で顧客業務整理も終わっていない。

既存システム調査も浅い。

データ構造も見えていない。

なのに、
提案資料だけは、
完成していた。

「開発側、
このスケジュールどう見てます？」

高梨が聞く。

部屋の奥で、
腕を組んでいた男が顔を上げた。

黒田誠。

開発部の部長。

「正直、
まだ分からんですね」

ぶっきらぼうに言う。

「業務整理次第です」

「AI部分も、
どこまで本当にやるか見えないですし」

神谷が苦笑した。

「また始まったな」

会議室が少し笑う。

黒田は反応しない。

「いや、
別に否定してるわけじゃないですよ」

黒田は淡々と言う。

「ただ、
最近“AI入れたい”だけ先行して、
中身決まってない案件多いんで」

「今回も、
そこ整理できないまま走ると、
後で苦しくなると思います」

その瞬間。

空気が少し重くなった。

高梨は、
その変化に気づいていた。

営業側が、
若干イラついている。

来週は役員提案。

ここで、
“難しい話”をされるのは困る。

そんな空気。

神谷が口を開く。

「もちろんリスクはありますよ」

「でも、
今この案件取れないと、
来期かなり厳しいんです」

それは、
半分独り言みたいだった。

だが、
会議室の誰も否定しない。

数字。

売上。

受注。

部門目標。

全部、
この案件に乗っている。

高梨は、
壁際のホワイトボードを見る。

そこには、
案件コードと売上見込みが書かれていた。

大きい。

かなり大きい。

「高梨さん」

神谷が続ける。

「PMとして、
どうです？」

その聞き方が、
少し嫌だった。

“できるか？”
ではない。

“やる前提で、
どうまとめる？”

という聞き方。

高梨は、
少し沈黙した。

本当は、
気になることが大量にあった。

顧客側責任者が曖昧。

現場ヒアリング不足。

AI活用範囲不明。

業務整理不足。

データ移行難易度不明。

現行ベンダーとの関係不透明。

スケジュール短すぎ。

だが。

ここで、
全部を言語化できる空気でもなかった。

「……やるなら、
かなり早めに業務整理入らないと厳しいですね」

それが、
高梨の限界だった。

神谷がすぐに頷く。

「ですよね。
そこは受注後、
すぐ体制を組みましょう」

「白石さんのDXチームにも、
早めに入ってもらいますし」

会議室の端で、
ノートPCを見ていた女性が顔を上げた。

白石玲奈。

DX推進室。

キャリア採用組。

まだ入社2年目だが、
経営層への説明が上手く、
AI関連案件で急速に存在感を強めていた。

「AI活用部分ですけど」

白石が口を開く。

「業務整理を待ちすぎると、
逆に変革できなくなると思うんです」

黒田が眉をひそめる。

「どういう意味です？」

「現場最適だけで考えると、
結局現行踏襲になりますよね」

「今回、
経営が期待してるのって、
そこじゃないと思うんです」

黒田は少し笑った。

「その結果、
現場運用崩れる案件、
何回も見てますけどね」

空気がまた悪くなる。

高梨は、
無意識に缶コーヒーへ手を伸ばした。

冷えていた。

誰も、
間違ったことは言っていない。

でも。

噛み合っていない。

神谷は受注を見ている。

黒田は現場崩壊を恐れている。

白石は変革を見ている。

そして自分は、
全部を見ようとしている。

その時点で、
少し嫌な予感がしていた。

会議終了後。

時計は21時を回っていた。

高梨は、
資料を閉じながら、
会議室に残った。

窓の外には、
雨が降っていた。

「高梨さん」

振り返ると、
神谷が立っていた。

「ちょっと気にしすぎですよ」

神谷は笑う。

「大型案件って、
最初から全部見えること、
そんなないですし」

「走りながら整理するしかないですよ」

高梨は曖昧に笑った。

神谷は続ける。

「それに、
高梨さんいると、
現場かなり安心なんですよ」

「何とかしてくれるじゃないですか」

その言葉に、
高梨は返事ができなかった。

期待。

信頼。

依存。

その全部が、
少しずつ重くなっている気がした。

神谷が去った後。

高梨は、
もう一度提案資料を開いた。

綺麗だった。

綺麗すぎた。

その時、
Teams通知が鳴る。

白石からだった。

続いて、
もう一件。

高梨は、
返信を書こうとして止めた。

何を返せばいいのか、
分からなかった。

窓の外では、
まだ雨が降っていた。

そして高梨は、
この時まだ知らなかった。

この案件が、
東央ソリューションズの中で、
誰も止められなくなる案件の始まりになることを。

ケーススタディ｜違和感は、なぜ止められなかったのか

ここまで読んで、
「この案件、危ないな」
と感じた方も多いと思います。

実際、
高梨も違和感を持っていました。

黒田も、
リスクを感じていました。

それでも、
案件は止まりませんでした。

なぜか。

このケースの怖さは、
“明確な悪人がいない”
ことです。

営業には営業の事情がある。

開発には開発の現実がある。

DX推進には理想がある。

PMには責任感がある。

全員が、
部分的には正しい。

だからこそ、
止まらない。

ここから先の有料パートでは、

• なぜ違和感が言語化されなかったのか

• なぜ「受注後に整理」が危険なのか

• なぜPMが抱え込み始めるのか

• なぜ会議の空気が意思決定を歪めるのか

• 日本企業で「誰も止められない案件」が生まれる構造

を、
ケーススタディ形式で整理していきます。

「あるある」で終わらせず、
実務知として言語化したい方へ向けたパートです。

ケーススタディ｜違和感は、なぜ止められなかったのか

① 今回のケース

今回、
高梨は会議の中で、
何度か違和感を持っていました。

例えば：

• AI活用範囲が曖昧

• 顧客業務整理が未完了

• 現行システム情報が不足

• スケジュールが短い

• 顧客側責任者が曖昧

• 「受注後に整理」が前提化している

実務経験者ほど、
この段階で
「ちょっと危ないな」
と感じたのではないでしょうか。

しかし会議は、
止まりませんでした。

むしろ、

• 「まずは方向性を合わせたい」

• 「変革にはスピードも必要」

• 「詳細は受注後に整理」

• 「まずは提案を通したい」

という空気で、
前へ進んでいきます。

ここが、
今回のケースの怖いところです。

Q1

この案件で、
最初に最も危険だったポイントは何でしょうか？

少し考えてみてください。

AIでしょうか。

スケジュールでしょうか。

それとも、
別の問題でしょうか。

A1｜解答例

今回、
最も危険だったのは、

「前提が整理されていないまま、期待値だけが先に上がっていること」

です。

実際、
会議の中では、

• AIで何をやるのか

• 現場業務をどう変えるのか

• 誰が意思決定するのか

• どこまでを今回対象にするのか

が、
ほとんど整理されていません。

しかし一方で、

• 経営期待

• AI期待

• DX期待

• 受注期待

だけは、
どんどん膨らんでいます。

これは実務で非常によく起きます。

そして、
この状態になると、
後から仕様や期待値が増え続ける構造になりやすい。

つまり問題は、
AIそのものではなく、

「曖昧なまま進める構造」

にあります。

Q2

高梨は、
どのタイミングで、
何を言語化すべきだったのでしょうか？

また、
あなたがPMなら、
どのように伝えますか？

A2｜解答例

高梨は、
違和感そのものには気づいていました。

ただ、
問題は、

「違和感を構造化できていない」

ことです。

例えば今回なら、

• AI活用範囲未定

• 現行業務未整理

• 顧客側責任者不明

• データ構造未確認

• スケジュールリスク高

を、

「案件リスク」

として、
明確に言語化する必要がありました。

重要なのは、
単に

と言うことではありません。

それでは、
空気に流されます。

必要なのは、

• 何が未確定か

• なぜ危険か

• 何を決める必要があるか

を、
構造として整理することです。

PMに求められるのは、
単なる調整力だけではありません。

「曖昧さを言語化する力」

でもあります。

Q3

この案件が、
「止めにくい空気」
になっていた原因は何だったのでしょうか？

誰か一人の問題でしょうか。

それとも、
組織の問題でしょうか。

A3｜解答例

今回、
実は誰も、

「絶対にやれる」

とは言っていません。

しかし会議の空気は、
既に

「進める前提」

になっていました。

ここが重要です。

大型案件になると、

• 売上期待

• 経営期待

• DX推進

• AI活用

• 部門KPI

など、
複数の期待が重なります。

すると、
会議は次第に、

「Go / NoGoを判断する場」

ではなく、

「どう進めるかを調整する場」

へ変化していきます。

そして、
違和感を言う人は、

• 慎重すぎる

• 推進力がない

• 空気を悪くする

と見られやすくなる。

その結果、

• 「後で整理」

• 「まず進める」

• 「現場で吸収」

が増えていきます。

これは、
特定個人の問題というより、

「止めにくい構造」

の問題です。

そして、
責任感が強いPMほど、
最終的にそれを抱え込み始めます。

このケースで、本当に伝えたかったこと

炎上案件は、
突然始まりません。

多くの場合、
初期段階で、
誰かが違和感を持っています。

ただ、
その違和感は、

• 空気

• KPI

• 期待

• 責任感

の中で、
少しずつ小さく扱われていく。

そして気づいた時には、

「誰も止められない案件」

になっている。

PM論とは、
単なる進捗管理ではありません。

重要なのは、

• 違和感を言語化すること

• 曖昧さを構造化すること

• 「何となく進む」を止めること

です。

ただし、
それは簡単ではない。

だから多くのPMは、
苦しみます。

高梨も、
まだこの時点では、
「少し嫌な予感がする」
くらいにしか思っていませんでした。

本当の問題は、
まだ始まっていなかったのです。