たった5人のモチベーションを起点に､組織が動き出した理由

📢 本記事の位置づけ（読者の皆様へ）

本作は、以前投稿した「第19回：モチベーションの真実」と「第20回：自律型組織への変革プロセス」の2つの記事を1本に統合し、大幅にブラッシュアップした完全版です。

元々この2つは「組織変革の論理と実践」として地続きのストーリーでしたが、今回、1本に統合することで、リーダーが持つべきロジックの繋がりをより強固にしました。

さらに、前回の記事で読者の皆様からいただいた熱いコメントや対話を通じて、私自身にも「守りのメンバーが抱くリアルな葛藤」や「マネージャーが設定すべき致命的失敗防止の線引き」といった、組織変革に関するさらに深い気づきが生まれました。

本作には、それらの新たな洞察をすべて血肉として注ぎ込んでいます。

単なる過去記事のまとめではなく、悩めるリーダーの皆様へ贈る、より実効性の高い「自律型組織の設計図」として生まれ変わった本作。

ぜひ最後までお楽しみいただき、面白いと感じていただけましたら「創作大賞2026」への応援（スキやコメント）をいただけますと幸です。

【あらすじ】

多くの職場で「部下のやる気やモチベーションをどう高めるか」がリーダー共通の悩みとなっています。
しかし、日々の気分や体調で浮き沈みする「一時的なやる気」に頼る組織は、どうしても脆くなってしまいます。

本作は、職場の「個人任せ（属人化）」の風土を打破し、所員が自律的に動き出す「自律型組織」へと変革させた論理的思考と、その実践の記録です。

普段の客先や協力会社とのやり取りの中で生じる軽微なミス、あるいは業務上の新たな気づきや有用な情報。
それらが組織内で共有されず、個人の中に埋もれてしまう環境こそが、時に客先設備の損壊事故のような重大な事象を招く引き金となります。

作業ミスの責任が協力会社にあるならば、それを管理・監督できなかった責任は元請である当社にある――そうした組織の本質的な問題に実直に向き合い、私はあえて管理職として「叱責」ではなく「別軸での未来の問いかけ」と「水面下のチーム設計」を仕掛けました。

組織内にいた「攻め」の5人を、本人たちには「核」とは伏せたまま変革の起点とし、「攻め」の課長と共に動かした戦略。そして1on1で見えてきた「あの人に負けたくない」という所員のリアルな本音。

自組織を実際に変革させたロジックと泥臭いプロセスを通じて、形だけのルールではない、本当に機能する組織の設計図を明かします。

1. ｢やる気｣という曖昧な言葉に逃げない

「メンバーのやる気が感じられない」
「どうすればチームのモチベーションを上げられるだろうか」

日々、部下たちの顔色を伺い、トラブルの報告に胃を痛めながら、孤独に組織を引っ張っている管理職、リーダーのあなたへ。 

ハウツー本を読めば「褒めて伸ばす」と書かれ、セミナーに行けば「傾聴が大事」と言われる。

しかし、それらの手法をどれだけ試しても、職場の「指示待ち風土」や「個人任せの空気」が変わらず、「なぜできないのか。自分のやり方のどこに問題があるのだろう」と虚しさを抱えていることでしょう。

その理由は、私たちが日常的に使っている「やる気」や「モチベーション」という言葉の定義があまりにも曖昧なまま、混同されて使われているからです。

多くの人が語る「やる気」の本質は、実は「その日の気分や体調」に過ぎません。
「上司に褒められたから」「体調が良いから」といった外的・肉体的な要因で簡単に浮き沈みする、極めて不安定な感情の波です。

このような移ろいやすい感情をベースにして組織を動かそうとすること自体が、マネジメントのボタンを掛け違える原因になります。

感情に依存した組織は、リーダーが常にエネルギーを注ぎ続けなければすぐに冷え切ってしまうからです。

リーダーが本当に育てるべきは、そうした日々の浮き沈みがある一時的な感情ではありません。もっと深い場所にある、

という、仕事に向き合う根本の目的意識（動機）です。

目的意識が明確な人間は、たとえその日の「やる気（気分）」が出なかろうが、体調が少し優れなかろうが、自分のなすべき職務を高い水準で全うします。
なぜなら、行動の拠り所が「感情」ではなく「目的」にあるからです。

そして、ここからが重要なロジックです。組織の中に、この「目的意識」を最初から全員に植え付けることは現実的でありません。

まずは、組織の中にいる「たった数人の目的意識」を呼び覚まし、それを起点（核）として、組織の大多数を占めるメンバーへとドミノ倒しのように伝播させていく。 

これこそが、私が3年間の試行錯誤の末に導き出した、自律型組織を作るための設計図です。

2. 【問題】個人の中に埋没する｢軽微なミス｣と｢新たな気づき｣

組織がうまく機能しなくなる時、そこには必ず「情報の孤島」が生まれています。

私が経験したある職場も、まさにそのような状態に陥っていました。

職場全体に「個人任せ（属人化）」の風土が定着しており、それぞれが自分の担当業務だけをこなす。一見すると大きな問題はなく、静かに業務が回っているように見えましたが、その水面下では非常に危険な地殻変動が起きていました。

本来であれば、これらはすべて組織の財産として共有され、次のトラブルを防ぐためのナレッジ（知識）となるべきものです。
しかし、当時の職場では、これらすべての情報が「担当者個人の頭の中」で完結し、組織全体へ共有されることはありませんでした。 

管理職である私からは現場の本当のリアルが見えず、「何か大きな問題が隠されているのではないか」という言い知れぬ不安と焦りが常にありました。

そんな中、恐れていた事態が発生します。
協力会社の作業ミスにより、顧客の設備を損壊してしまうという重大な事故が起きたのです。

この事故が発生した際、現場の工事担当者は事態の重さを察知し、速やかに上司である課長へ報告を行いました。そのため、初期対応や客先への連絡自体は迅速に行われ、事態の収拾に向けて組織として素早く動くことができました。

しかし、私が問題の本質として重く受け止めたのは、事故そのものの発生プロセスにありました。

詳しく原因を究明していくと、その協力会社は、過去に手掛けた他のいくつかの工事でも、数回にわたって類似のミスを発生させていたことが判明したのです。

ただし、過去のミスはいずれも「実害のない、極めて軽微なもの（小ミス）」でした。そのため、現場の工事担当者だけがその事実を認識し、その場しのぎの対応で処理され、課長をはじめとする組織全体には共有されていませんでした。

「これくらい、よくあることだから」
「わざわざ報告して大騒ぎにするほどでもない」

そうやって担当者個人の間で処理され、埋もれてしまった小さな情報の積み重ねが、最終的に客先設備損壊という大きな事故を引き起こすトリガーとなったのです。

作業の直接的なミスは、確かに協力会社にありました。
しかし、その協力会社が過去に起こしていた小ミスの兆候を見逃し、原因分析や未然防止の対策を打てないまま、現場を個人任せにしていた当社の管理・監督不足こそが、真の敗因でした。

協力会社だけに責任があるのではない。それを適切に管理・統括できなかった当社、つまり組織としてのルールが機能していなかった私たち自身の落ち度だったのです。

私は、長年の経験から一つの確信を持っています。

ミスの原因は、その大小に関わらず、すべて共通しているということです。

「見落とし」「確認不足」「不注意」「思い込み」。

これらは、数万円の軽微な手戻りであっても、数千万円の大事故であっても、根底にある人間の心理的・構造的メカニズムは全く同じです。

だからこそ、軽微な段階での原因究明と対策の組織内共有が必須なのです。

それにもかかわらず、面倒なことはあえて報告しない、あるいは自分の中だけで留めておくという思考が職場に蔓延している。
これこそが、解決すべき「個人任せの風土」という重大な問題でした。

事故の後、私は3人の課長を会議室に集めました。しかし、彼らを叱責することはしませんでした。
なぜなら、課長たちもまた、その過去の小ミスの存在を本当に知らされていなかったからです。

そして何より、担当者が「報告しなくていい」と自動的に判断してしまうような職場環境の風土そのものに問題があるのであり、課長個人を責め立てたところで、現場の人間がさらに「叱られるのが怖いから、次からはもっと隠そう」という悪循環に陥るだけだと分かっていたからです。

問題の本質は人ではなく、機能していない組織の構造にある。

私はトラブルの事後処理や再発防止策の策定といった「目の前の問題解決」は組織のルール通りに淡々と進めさせました。
しかし、それとは全く別のタイミング、全く利害関係のない落ち着いた状況を見計らって、課長たちに別の角度からアプローチを仕掛けました。

「3年後、君たちはこの事業所をどんな職場にしたいか？」

目の前の事故の責任追及や、明日からの業務の割り振りの話ではありません。彼らの思考の視座を、強制的に「未来」へと転換させるための問いかけです。

最初は戸惑っていた課長たちも、目先の愚痴や不満から引き離され、自分たちがこの組織をどう導きたいのかという「思い」や「将来のビジョン」を語り始めました。

この対話を通じて、彼ら自身のなかに「指示されたからやる」のではなく「自分たちがこの職場を変えていくのだ」という主動的な思考のギアが、少しずつ入り始めたのを感じました。

3. 水面下で仕掛けた､組織変革のロジックと｢5人｣の配置

では、どのようにしてこの劇的な変化を起こしたのか。その具体的な実践ステップへ移ります。

組織の風土を変えるというのは、口で言うほど容易なことではありません。

「明日から全員、小さなミスも気づきもすべて共有しよう」とスローガンを掲げたところで、翌日から全員の行動が変わるわけがないのです。

そこで私は、組織変革のための明確なロジックを組み立てました。
それは、「組織全体を一度に変えようとしない」ということです。

当時、私の組織内には、自律的に動ける可能性や熱量を持った、「攻め」のモチベーションの人が5人いました。そのうちの一人は課長で、最も攻めのモチベーションが高い、変化に対して前向きな思考でした。

この人数は3名でも4名でも実践は可能でしたが、2名以下では組織の中に変化の波紋を起こすには、不可能ではないですが少ないです。
たまたま課長1人を含む5人の有望なメンバーが職場に存在していたことは、変革を始める上で非常に望ましい状況でした。

「うちの職場には、そんな優秀な5人もいない」と思われるかもしれません。

しかし、表面上は誰も目立っていなくても、

「今のやり方に小さな疑問を持っている」
「真面目に仕事に向き合っているが殻を破れずにいる」

といった、どの職場にも必ず眠っている「起点となる数名」はいるはずです。その人たちを、見落とさずに見出すことからすべては始まります。

ここからが、私のマネジメントにおける戦略的なロジックの実践です。

私はその5人のメンバーのうち、1人の課長を除く4人に対して、「君たちは組織を変えるための核だ」といった直接的な言葉は一切伝えませんでした。
1人の課長だけには、4人の個人名と、彼らの業務采配をして欲しいことも含めて伝えました。

4人にはあえて現在の能力よりも少し高い視座が求められる難しい業務を与え、新しい取り組みの担当としての役割を任せました。この業務采配は、1人の課長に一任しました。所長（私）が直接采配するよりも課長が采配した方が、普段通りで、周囲に違和感を与えずに済むと思ったからです。

当然、難しい業務の遂行は、4人にとって少なからずプレッシャーになっていたはずです。だからこそ、私と1人の課長は、彼らをただ突き放すのではなく、その業務の過程で少しでも前進が見られれば、その都度しっかりと褒め、プロセスを評価しました。

彼ら自身には自分が「変革の核」に選ばれたという全体像は伝えていませんでしたが、一人一人が「自分は今、上司から大きな期待をされているのだ」ということを肌で認識し、それぞれの持ち場で必死にチャレンジしてくれていました。

当然、1人の課長を除く4人のメンバー同士は、自分以外の誰が同じような期待を背負って動いているのかを知りません。

「あなた（課長）を含めたこの5人を起点にして、職場の空気を変えていきたい。4人に主要業務を挑戦させ、主役として動かしてみてほしい」

目的は、課長を含めた5人が仕事に向き合う姿勢を変化させ、その姿を周囲のメンバーに見せることで、組織全体へ自然な波紋を広げていくことでした。

ここで重要になるのが、リーダーとしての「信頼と見守りの線引き」です。

多くのリーダーは、仕事を任せると言いながら、途中で心配になって細かく口を出してしまったり、逆に完全に丸投げして放置してしまったりします。私と1人の課長が徹底したのは、「致命的な失敗だけは背後で確実に防ぐが、それ以外は手出しをせず見守る」というスタンスです。

致命的な失敗とは、例えば「会社の信用を完全に失墜させる行為」「客先操業を停止させた補償の巨額の損失」「人命に関わる事故」といった、組織として一発アウトになるラインのことです。

このラインに引っかかりそうになったときだけは、全力でブレーキをかけ、フォローに回る。（今まで、この経験は無し）

しかし、それ以外の小さな失敗や段取りのミス、客先との調整の難航などは、彼らが成長するための必要なステップとして、あえて口を出さずに見守り続けました。

自分を信頼して舞台に立たせてくれている、失敗しても最後の最後は組織が守ってくれる――その安心感と、前進した時に都度褒められる手応えがあるからこそ、5人のメンバーは高いプレッシャーの中でも自分の意志で考え、自律的に行動を起こすことができるのです。

水面下で仕掛けたこの5人の「自律の動き」は、狙い通り、職場の空気に少しずつ、しかし確実に変化を与え始めました。

4. 1on1で見えた所員の生の声と､組織への伝播

5人のメンバーが主役として動き出し、新しい挑戦や、業務の効率化、軽微な気づきの共有を自ら実践し始めると、職場の他のメンバーたちの目の色が変わってきました。

ここで、冒頭で述べた「目的意識」が、組織全体へと伝播するフェーズに入ります。

変化の兆候を捉えるため、私は所員たちとの個別の1on1ミーティングを定期的に重ねていきました。そこで、これまでの「個人任せ」の職場では決して聞くことのできなかった、非常に熱い本音がメンバーの口からこぼれ落ちる瞬間に出会ったのです。

「正直、〇〇さんが新しく始めたあの取り組み、悔しいですけど上手いなと思います。自分も負けたくないんです」

「あの先輩のように、周りを巻き込んで仕事ができるようになりたい。今の自分のやり方のままでいいのか、悩んでいます」

これらの言葉は、すべての組織に普遍的に当てはまる法則ではないかもしれません。
たまたま私の組織に、そうした熱い気持ちを秘めた部下たちが集まっていただけの、幸運な事例かもしれません。

少なくとも、私の組織にその火種が確かに存在していたことを、1on1を通じて確信しました。

それまでの彼らは、サボっていたわけでも、業務が嫌いだったわけでもなく、一生懸命取り組んでいました。ただ、全員が「個人任せ」の静かな環境の中にいたため、自分の熱量をどこに向けていいのか分からず、周囲との差を意識するきっかけがなかっただけなのです。

組織の大多数を占めるのは、自らリスクを取って先陣を切るタイプではない、いわゆる「守り」のメンバーです。

彼らは、安定した事業運営を支え、ルールを守り、安全と品質を担保してくれる、組織にとってなくてはならない強固な土台です。

彼らは決して「二軍」でも「脇役」ではありません。むしろ、彼らの確実な仕事があるからこそ、組織は成り立っています。

しかし、そうした「守り」のメンバーほど、実は「身近な周囲との差が開くこと」に対して、非常に敏感なアンテナを持っています。

遠くの経営者や、ビジネス書に登場するような華々しい偉人の成功体験を見せられても、彼らの心は動きません。「自分とは世界が違う人だ」と冷ややかに見てしまうのがオチです。

しかし、昨日まで同じように個人任せの業務を淡々とこなしていた「隣の席の同僚」や「同じチームの先輩」が、難しい業務へのプレッシャーに耐えながらも、自ら考え、周囲に情報を共有し、生き生きと成果を上げて褒められている姿を目にした時、彼らの心には強烈な刺激が走ります。

「あの人があそこまでやっているなら、自分も負けていられない」
「自分たちのために動いてくれているあの人を、サポートしなければならない」

この「身近な仲間からの誘発」こそが、組織全体の風土を書き換える最大の原動力となりました。

最初に呼び覚ました5人の「目的意識（攻め）」が、周囲の「負けたくないというプライド（守り）」を刺激し、組織全体の目的意識へと火が燃え移っていったのです。

1on1を通じて彼らの本音をすくい上げた私は、彼らの「負けたくない」「変わりたい」という思いを丁寧に肯定し、それぞれの能力、役割に応じた新しい目標や、キャリアプランへの「意味づけ」を共に行いました。

攻めのメンバーが新しい道を切り拓くなら、守りのメンバーはその道をより強固に舗装し、小さなミスや気づきを網羅的に共有する仕組みを構築する。
それぞれのアプローチで、全員が自分のストーリーを持って目標に立ち向かう環境が整っていったのです。

結果として、職場は劇的に変わりました。

かつては担当者の頭の中に埋もれていた「軽微なミス」や「日々の気づき」が、今ではミーティングや共有ツールを通じて、自然と組織内に流れるようになりました。

「この前、協力会社がこんな小さな見落としをしかけた」「客先とのやり取りで、こういう要望の兆候があった」という生きた情報が、誰に強制されるでもなく、未然防止のナレッジとして共有されるようになったのです。

大事故の原因となる小さな火種を、組織全体の目で見つけ、全員で消し止める。そんな、形だけのルールではない、本当に機能する「自律型組織」の実績が、そこに完成しました。

5. おわりに：リーダーの役割とは｢環境の設計｣である

多くのリーダーは、組織を変えるために「強いリーダーシップで引っ張る」ことや、「厳格なルールで縛る」ことを選びがちです。しかし、人の行動を変え、組織の風土を根本から覆すのは、そうした力技ではありません。
大人の組織を動かすために必要なのは、人間の心理に基づいた「論理的な仕組みの設計」です。

• 日々の気分である「やる気」ではなく、業務に向き合う「目的意識」に焦点を当てること。

• 小さなミスや気づきこそが組織の命運を握る資産であると認識し、それを「問題」として捉えること。

• 全員を一度に変えようとせず、組織内にいる熱量ある個を起点として、水面下で丁寧に波紋を広げること。

• 難しいチャレンジに都度伴走し、プロセスを褒めながら、致命的な失敗を防止する線引きだけを設定すること。

• 1on1で一人ひとりの「負けたくない」という生の声に向き合い、役割の意味づけを行うこと。

私が実践したプロセスは、決して魔法のようなウルトラCではありません。目の前の事実から目を背けず、泥臭く、しかし徹底的に論理的な仮説に基づいて組織を組み立て直した結果です。

管理職の本当の役割とは、部下を四六時中監視し、管理することではありません。

メンバー一人ひとりが、自分自身の「目的」のために自律的に動き出し、お互いの情報を分かち合いながら、全員がそれぞれの領域で「主役」として輝ける舞台を裏方として設計すること。

それこそが、これからの時代に求められるマネジメントの本質であると、私は信じています。

6. 【今週の実践】1on1で試せる､部下の視座を変える｢一言｣

「理屈は分かったけれど、何から手をつければいいのかわからない」というあなたへ。

まずは今週の1on1ミーティングで、職場の『起点となりそうなメンバー』に、この問いかけを一つだけ投げかけてみてください。

「〇〇さん、今の業務の枠組みを一旦外して考えてみてほしいんだけど……3年後、この事業所をどんな職場にしたいか、〇〇さんなりの理想って何かある？」

目先のタスクやトラブル処理の会話からあえて離れ、「未来の主語」で問いかける。部下から返ってくる答えがどんなに小さくても、拙くても、まずはその「意思」を全力で肯定し、褒めることから始めてみてください。

その一言が、あなたの組織に自律の波紋を起こす最初の石礫になるはずです。

以上

つっちー@BLUE CLUX