45.パターナリズムとチームビルディング

父性的アプローチと母性的アプローチ

「パターナリズム」という言葉を耳にしたとき、あなたはどんな場面を思い浮かべるでしょうか。

上司が部下に向かって、「君のためを思って言ってるんだ」とやや高圧的に行動を制限するような場面。
あるいは、過保護なマネジメントのもとで、いつの間にか指示待ち型の部下ばかりになってしまった職場の風景かもしれません。

たしかに、パターナリズムには「善意を盾に相手をコントロールする」といった負のイメージがつきまといがちです。
ですが、その本質はもう少し複雑で、実は私たちが日々の中で無意識に選んでいる「導き方」や「守り方」の中に、深く溶け込んでいるのです。

もともとパターナリズムの語源は「pater＝父」。
つまり「善意から相手に介入する」という、父性的な立場を意味します。
この概念の古典的な背景には、ジョン・スチュアート・ミルの『自由論』で交わされた、「個人の自由をどこまで社会が制限してよいのか」という問いが横たわっています。

ふだん意識していないだけで、誰もがどこかで「善意からの介入」をしていたり、受けていたりするものです。
ここでは、家庭・職場・社会という3つの観点から、身近に潜むパターナリズムの例を見てみましょう。

たとえば、親が子どもに向かってこう言う場面を想像してみてください。
「あなたの将来のために、今はこれを我慢しなさい」
子どもが自分で選びたいと言っているのに、「親が正しいと思う道を選んでほしい」と進路を決めてしまう。
もちろん、その背景には深い愛情や善意がある。
でも、子どもからすれば「自分の選択が認められなかった」という感覚が残り、自己決定感が育ちにくくなってしまうこともあるのです。
家庭の中でのパターナリズムは、愛情と支配の境界がとても曖昧な場所にあります。

職場ではどうでしょうか。
上司が若手社員に向かって、「まだ君には難しいから、今回は任せないね」と言う。
あるいは、「ミスをすると君の評価に響くから、これは私が代わりにやっておくよ」と申し出る。
一見、部下を守っているように見えるこの対応も、
実は、本人の挑戦の機会や成長のチャンスを、無意識のうちに奪ってしまっているかもしれません。
「君のため」という善意が、本人の主体性を育てる機会を封じてしまうことがあります。
これが、職場に潜むパターナリズムの影です。

さらに社会全体を見渡してみると、「この政策は国民のために必要だから」という理由で、個人の自由を制限する施策が行われることもあります。
たとえば、健康のために禁煙エリアを広げたり、事故防止のために厳しい交通ルールを設けたり。
たしかに、こうした規制には公共の福祉を守るという善意の意図があります。
でも一方で、個人の選択の自由とのバランスをどう取ればいいのか、そこにパターナリズムの難しさが現れてきます。
「守るための介入」が、いつの間にか「管理の強化」になってしまう危うさも、社会のあちこちに潜んでいるのです。

一方、それと対照的に語られるのが「マターナリズム」。
こちらは「mater＝母」を語源とし、まずは相手を受け止め、共感し、包み込みながら育てようとする姿勢を特徴としています。

たとえば、小さな子どもが何か失敗したときの親の態度を思い浮かべてみてください。
「どうしてこんなこともできないの」と叱るのではなく、まずは「大丈夫だよ」と子どもを受け止め、「次はどうしたらうまくいくかな」と一緒に考えていく。
子どものミスを責めるのではなく、そのまま丸ごと受け入れて、成長のチャンスに変えていこうとする。
この優しく、包み込むような関わり方は、典型的なマターナリズムのあらわれです。

職場では、たとえば新人が初めてのプレゼンで失敗した場面。
そのとき、上司や先輩が「だから言っただろう」と責めるのではなく、「よくここまで頑張ったね」とまず労い、「次に向けて、どんなサポートができるかな」と寄り添う。
叱責や正論で矯正しようとするのではなく、相手の挑戦をまず肯定し、そこから次の成長を一緒に描いていこうとする。
こんな職場のあり方も、マターナリズム的なアプローチと言えるでしょう。

社会全体を見渡してみても、マターナリズムの精神はあちこちに息づいています。
たとえば、生活困窮者支援の現場。
「あなたはダメだから助ける」というスタンスではなく、「あなたが本来持っている力を信じて、今ここで一緒に支えていこう」という姿勢で寄り添う支援。
あるいは、教育現場でも、子どもたち一人ひとりの個性やペースを尊重し、
「今のあなたをまるごと受け止めながら、共に育っていこう」とする関わり方。
これもまた、マターナリズム的な社会支援のあり方だといえるでしょう。

マターナリズムは、単なる甘やかしや過保護とは違います。
相手の存在そのものを受け止め、信じ、尊重しながら支えていく。
そんな深くて静かな力が、家庭でも、職場でも、社会でも、じわじわと未来を育んでいるのです。

本話では、パターナリズムを単純に否定するのではなく、マターナリズムとの対比を通じて両者の持つ可能性と危うさの両面を見つめながら、
それらがチームビルディング・ワークにどう活かせるのかを、ゆっくり紐解いていきたいと思います。

そもそも現代の組織開発やチームビルディングの場では、「いかにメンバーの主体性や自発性を引き出すか」が大きな課題とされています。

「やらされ感」の強い環境では人は伸びにくいし、逆に全てが自由すぎると、まとまりのない意見交換で終わってしまいがちです。
こうした状況に対して、ファシリテーターやリーダーが強くチームを引っ張る（パターナリズム）か、それとも温かく受け止めて自発性を待つ（マターナリズム）のか、という二項対立がしばしば語られます。

この二つは対立概念であると同時に「補完関係」にあるともいえます。
必要なタイミングで方向を示し、軌道修正する父性的な介入と、まず相手の個性や感情を認め、安心して本音を言える場をつくる母性的なケア。
それぞれの長所をうまく組み合わせることで、より多様性豊かで活発なチームを育むことができるのです。

この講座の事前レクチャーでは、パターナリズムとマターナリズムの概念をしっかり腹落ちさせつつ、皆さんがチームビルディング・ワークのファシリテーションをする際に「どんな場面でどちらをどう使えばいいのか」をイメージできるようにお伝えしたいと思います。

「どちらが絶対に良い、悪い」という二元論ではなく、あくまで自覚的に選択していく。
その視点を持つだけでも、チームの空気や成果が大きく変わってくるはずです。では、まずはパターナリズムとマターナリズムの特徴をもう少し深く眺めてみましょう。

パターナリズムとマターナリズムの特徴

パターナリズムはしばしば「父性的な支配」と呼ばれます。
支配という言葉からはネガティブな印象を受けやすいものの、その根底には「相手を危険から守りたい」という善意や、「未成熟な状態の人を正しい方向へ導きたい」という保護意識があります。
例えば、「あのメンバーはまだ経験不足だから、彼のためにこちらがある程度道筋を立ててあげよう」と考え、会議の進行や意思決定の大部分をリーダーが行ってしまう状況などが典型的です。
これはリーダー側からすると「うまくいくための配慮」のつもりでも、メンバー側にとっては「自分の考えを尊重してもらえなかった」と映り、主体性を削がれる結果に繋がるリスクを孕んでいます。

しかしながら、パターナリズムは「徹底的に悪いもの」ではありません。
特にチームが迷走しそうなときや、メンバーが安心してチャレンジできる基盤を整えたいとき、ある程度の方向性や枠組みをはっきり示す行為はむしろ必要不可欠です。
リーダーが怖れて何も言わない、もしくは場当たり的にすべてを任せすぎると、チームは行き場を失い、結果的に目標を見失ってしまうでしょう。
大切なのは、「いつ、なぜ、どの範囲でパターナリズムを発揮するのか」をファシリテーターやリーダー自身が自覚することにあります。

一方のマターナリズムは、母性的な受容や庇護、育成の精神に根ざしたアプローチです。
相手の意思を尊重し、まずは「あなたはどうしたいの？」と問いかけ、相手の考えをしっかり受け止める。
相手を疑わずに見守り、主体性を信じる。これによってメンバーは安心感を得て、思い切った発想や行動に踏み切りやすくなります。
心理的安全性の確保が叫ばれる現代のチームづくりでは、マターナリズム的な空気を醸成することが非常に大切です。
ただし、過度に「何でも許容する」「叱らない」「フィードバックしない」といった姿勢に陥ると、緊張感が失われたり、パフォーマンスを高めるための適切な刺激が得られなくなることがあります。

パターナリズムとマターナリズムは、あたかも両極にある概念のように見えて、実はバランスこそが鍵です。
少し視点を変えてみると、私たちの身の回りでも「厳しさと優しさが同居する指導者」や「普段は見守るけれど、必要なときにはきちんと軌道修正してくれる先輩」といった存在が、組織やチームを育てている場面をたびたび目にするはずです。
その人たちは無自覚ではなく、「今こそ少し父性的に牽引すべきだ」「ここは母性的に相手を包み、アイデアを引き出すべきだ」という判断をなんとなく身につけているのです。
これをより意図的・戦略的に使うことができれば、チームビルディング・ワークにおいて大きな成果を得ることができるでしょう。

それでは、ファシリテーターやリーダーがチームに働きかける際、パターナリズムを自覚的に用いることと、無自覚に濫用してしまうことは何が違うのでしょうか。
具体的には次のような問いがポイントになると考えています。

私は、チームのために方向性を示しているのか、それとも自分の不安を埋めるためにコントロールしているのか。

もし後者に当てはまってしまうなら、そこにはパターナリズムの影の側面が潜んでいるかもしれません。
その点をより深く掘り下げていきましょう。

自覚的パターナリズムと無自覚な濫用、その行方

チームビルディング・ワークをファシリテーションするとき、私たちはしばしば「うまく進行しなければいけない」という責任感に駆られます。
そこで、場がやや混沌とすると、急いで立て直しに入ってしまうことが多いかもしれません。
もちろん、ある程度の秩序をもたらすことはファシリテーターの重要な役目ですが、その「秩序づけの仕方」が無自覚なパターナリズムの濫用につながる危険もはらんでいます。

例えば、参加者の意見がぶつかり合う中で、ファシリテーターが「ここは私の経験上こうすべきだから、反論はなしで」と切り捨ててしまうケースがあります。
本人としては「時間が限られているから効率的に進めたい」という意図があるかもしれません。
しかし、そのやり方はほかの参加者の思考や主体性を奪ってしまい、結果的に場の活力を削ぐことにもなりかねないのです。
ファシリテーターが「自分の責任感」と「チームを導くための介入」を混同するとき、パターナリズムは負の力を発揮し始めます。

では、意図的にパターナリズムを活用するには、具体的にどうすればいいのでしょうか。

私がよくお勧めしているのは、「介入の目的と範囲を事前に言葉にしておく」ことです。
たとえば、ワークショップ冒頭で「今日はブレーンストーミングの時間と意思決定の時間を分けます。ブレストのときは何も制限しませんが、意思決定に入ったら私がある程度のプロセスを仕切りますね」と明言するだけでも、参加者は「どのタイミングで自分たちが自由に発言し、どのタイミングでファシリテーターの誘導に従うのか」を理解しやすくなります。

もう一つは、「権限の共有」を意識することです。
具体的には、「このステップに入る前に、皆さんから希望があれば教えてください。修正できる部分は修正しながら進めていきます」という一言を添えておくと、リーダーシップの主導権を完全に独占するのではなく、メンバーと共有するニュアンスが高まります。
これは表面的には小さな工夫に見えますが、場に与える影響は大きいものです。
こうした配慮があると、パターナリズム的な誘導があっても、参加者は「結局、自分たちにも選択の余地がある」と感じられます。
つまり、自覚的パターナリズムとは「ファシリテーターが場を保持・保全しながら、参加者の主体性を引き出す枠組みを維持する」ことに他なりません。

逆に無自覚にパターナリズムを濫用すると、結末はどうなるでしょうか。
最初のうちは「頼りになるリーダーだ」と歓迎されるかもしれません。
しかし次第に、メンバーは自分で考える意欲を失い、やがてチームの意見が画一化していきます。
多様な考え方やアイデアを出す風土が消え、最後はリーダー（あるいはファシリテーター）にすべてを委ねるような受け身集団が出来上がってしまうでしょう。
そうなればチームの成長は停滞し、まさに「指示待ち集団」へと変質していきます。

これはチームビルディング・ワークが目指す「主体性や相互信頼の醸成」とは正反対の方向です。
だからこそ、私たちは自覚的に「父性的な導き」を選択する必要があり、同時に「母性的な受容」をバランスよく組み込みながら、チームの可能性を広げていくことが大切なのです。

父性と母性を統合したチームビルディング・ワークの実践

最後に、パターナリズムとマターナリズムを絶妙に組み合わせて成功した事例をご紹介します。

ある中堅企業で、新規事業チームの立ち上げワークが行われたときのことです。
ファシリテーターは、最初にマターナリズム的アプローチを強く意識しました。具体的には「まず皆さんが感じていることを自由に話してみてください。成功のイメージでも、不安な点でも構いません」という投げかけでスタートし、一つひとつの意見に耳を傾けながら肯定的に受け止めていったのです。
これは、参加者が「安全に発言できる場だ」と安心するための仕掛けでした。

すると、次々と出てくるアイデアや問題意識に、チームの熱気が高まっていきました。
しかし、そのままではどこに軸足を置いて議論すればいいのか定まらなくなる危険があります。
そこでファシリテーターは、途中でこう宣言しました。
「今から30分間だけ、私のほうで話の流れを整理します。皆さんが提示したアイデアの軸がいくつかあるので、それをグルーピングしてみましょう。終わったら、一緒に取捨選択を進めたいと思います。」

ここで一旦、パターナリズム的な介入を挟んだわけです。
「私のほうで整理する」という言葉が示すように、一定の権限を発動して議論を保持する形をとりました。
ただし、それは闇雲な支配ではなく、チームの混乱を防ぎ、成果を最大化するための自覚的な導きでした。

結果的に、参加者たちは「グルーピングと取捨選択」という手順を共有した上で、各自の意見を再検討する時間を持つことができました。
大切なのは、すべてファシリテーターが決めてしまうわけではなく、「皆さんで意見をぶつけ合いながら、ベストな方向を見つけましょう」というメッセージが明確だった点です。

こうして、父性的な指針と母性的な受容が交互に機能し、最終的には「今すぐに実行可能なプラン」と「将来的に検討したいテーマ」が整理され、意義のあるアクションプランがまとまりました。
参加者からは「自由に話せたし、迷いそうなところはリードしてもらえたので、思った以上に議論が深まりました」という感想が出てきました。
ここにこそ、パターナリズムとマターナリズムが両輪として活かされた好例があります。

このように、チームビルディング・ワークにおいては、父性的な要素と母性的な要素をどちらも欠かさず取り入れることが重要です。
自覚的なパターナリズムは「チームが安心して進むための道しるべ」を提供し、マターナリズムは「チームがのびのびと自己表現し、互いの存在を尊重し合う土壌」を築きます。
どちらか一方に大きく偏れば、チームの健全な成長は阻害されるでしょう。皆さんが本講座のワークを進めるうえでも、両者の使い分けを常に意識してほしいのです。

ファシリテーターの恐れや焦りからくる無自覚なパターナリズムの濫用は、チームの主体性を奪います。
しかし、場を保持・保全せずに放任するマターナリズムだけでは、チームはまとまりを欠き、成果に結びつきにくいかもしれません。

結局、ファシリテーターとして大切なのは「今、何が必要なのか」を問い続ける姿勢です。
時には父性的に導き、時には母性的に受け止める。
この柔軟な切り替えを意図的に行うことで、ワークに参加する人々が「自分たちで考え、行動し、成果を得る」という自立と協働の両立を実現できるのだと思います。

私たちが目指すチームビルディングのゴールは、「共通の目標に向かって多様な個性が互いを認め合い、補い合いながら前進していく」ことにあります。そのために必要なのは、「親のような存在」であるファシリテーターが、自分の父性と母性をどちらも活かせるかという視点です。

パターナリズムもマターナリズムも、それぞれに美点と落とし穴があるからこそ、使い手である私たちがそれを正しく理解し、必要な時に必要な形で発揮しなければなりません。
ぜひ本講座を通じて、この二つの力を自在に操るヒントをつかんでいただきたいと思います。

皆さんが自分のチームと向き合うとき、どんな瞬間に「父性的な介入」が必要で、どんな瞬間に「母性的な包容」が大切なのか。
そこに明確な正解はありませんが、事前にこの視点を持っておくだけで、チームの声に一層敏感に耳を傾けることができるはずです。
ぜひ楽しみながら、自分なりの「パターナリズムとマターナリズムのレシピ」を探求してみてください。