「それを考えるのが君たちの仕事だ」これは、本当に育成なのか

批判するだけでは、マネジメントにはならない

職場で、こんな上司に出会ったことはないだろうか。

部下が提案すると、

「ここが甘い」
「このリスクを考えていない」
「これでは通せない」

と、問題点を次々に指摘する。

そこで、

「では、どの方向で考えればよいでしょうか」

と尋ねると、

「それを考えるのが君たちの仕事だ」

と返ってくる。

一見すると、部下の自主性を尊重しているようにも見える。

しかし、目的も示さない。
優先順位も示さない。
どこまでのリスクを許容するのかも分からない。

その状態で否定だけを繰り返すのであれば、それは育成とは言いにくい。

上司の正解を当てるゲーム

この構造では、部下が提案し、上司が否定する。

しかし、何をもって良い提案とするのか、その判断基準は上司の頭の中にしかない。

すると、現場は顧客やデータを見るよりも、

「上司は何を期待しているのか」

を読むようになる。

仕事は、次のように変質する。

本来の仕事
↓
顧客や現場を理解する
↓
課題を分析する
↓
提案する
↓
判断し、実行する

ところが、基準の見えない上司の下では、

上司の表情を読む
↓
過去の発言を思い出す
↓
怒られそうな論点を避ける
↓
上司好みの提案を作る

という流れになる。

少し皮肉だが、仕事の目的が、

「良い提案を作ること」

ではなく、

「上司の正解を当てること」

へ変わってしまうのである。

そして、そのゲームに強い人ほど評価されるようになる。

自主性と丸投げは違う

もちろん、

「自分たちで考えてほしい」

という言葉が、常に無責任とは限らない。

上司自身にも正解が見えていないことはある。未知の課題であれば、部下と一緒に仮説を作りながら進むしかない場合もある。

それでも、上司が示すべきものはある。

何を目的とするのか。

何を最優先にするのか。

現時点でどのような仮説を持っているのか。

何をしてはいけないのか。

どこまで部下へ任せるのか。

どの程度の失敗なら許容するのか。

何が整えば、次の判断へ進めるのか。

答えを教える必要はない。

しかし、考えるための枠組みまで部下に丸投げしてはいけない。

自主性とは、何も示さず放置することではない。

目的、判断基準、権限、許容範囲を示したうえで、自ら考えられる余白を渡すことである。

「止める権限」には、「次へ進める責任」がある

上司には、提案を承認しない権限がある。

リスクが高いと判断すれば、止めることも必要である。

ただし、反対する権限を持つのであれば、

なぜ止めるのか。
どこに問題があるのか。
何を直せばよいのか。
誰が判断するのか。
いつ再開できるのか。

そこまで示して、初めてマネジメントになる。

「責任回路」として見ると、問題は分かりやすい。

目的・方向性
↓
判断基準
↓
提案・実行
↓
検証
↓
承認・修正・停止

否定だけを繰り返す上司は、回路の後半にある「承認権限」や「停止権限」を持ちながら、前半にある「目的設定」や「判断基準の設計責任」を引き受けていない。

権限は持つ。
しかし、方向は示さない。

判断は止める。
しかし、再開条件は示さない。

この状態では、部下だけが考え続け、上司は批評者の位置にとどまる。

だが、上司は評論家ではない。

判断の回路を前へ進める責任を持つ存在である。

良い上司は、答えではなく判断条件を渡す

良い上司とは、すべての答えを教える人ではない。

部下が自分で考えられる枠組みを作る人である。

必要な情報を渡す。
権限の範囲を示す。
失敗できる幅を決める。
途中で相談できる場を作る。
そして、自分が決めるべきことから逃げない。

批判すること自体は難しくない。

論理の穴を探し、リスクを挙げ、差し戻すだけなら、ある意味では誰にでもできる。

難しいのは、その後である。

批判した後に、次の判断へ進める道を作ること。

部下が再び考え、提案し、実行できる条件を整えること。

そこに、上司としての本当の責任がある。

反対仮説として、あえて厳しく言えば、部下側が十分に考えず、すぐに答えを求めている場合もある。

だからこそ重要なのは、上司が答えを与えることではない。

「何を考えれば、次の判断に進めるのか」を明確にすることである。

批判で会議を止めることはできる。

しかし、

マネジメントとは、「止めた後に再び動かす仕事」なのである。

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