前の会社で通用したマネジメントが、転職したら通用しなくなった

はじめに

普段は経験したことや考えたことを整理しながら書くことが多いのですが、今回は少し違う形で書いてみました。

営業として成果を出してきたマネージャーが、転職先で初めて育成の壁にぶつかる話です。

実話をベースにしていますが、そのままではなく、複数の経験や出来事を再構成し、一つの物語としてまとめています。

テーマは部下育成です。

と思っていたのですが、実際は違う感覚を受けると思います。

前の会社で成果を出していたマネージャーが、環境が変わったことで自分の成功体験を見直し、マネジメントをアップデートしていく過程です。

もし今、

・部下との1on1がうまくいかない

・「正しいことを言っているはずなのに伝わらない」と感じる

・転職後に以前のやり方が通用しなくなった

そんな経験がある方には、何か一つでも参考になるかもしれません。

少し長いですが、お付き合いいただけたら嬉しいです。

「私はちゃんとヒアリングしたんです」

月曜13時。

カスタマーサクセスメンバーとの定例1on1。

入社2年目の佐藤が少し困ったような表情で話し始める。

「導入まではうまくいったんですけど、その後の利用率が上がらなくて。課題もヒアリングしましたし、要望に合わせて提案もしたんですけど…。」

高橋は黙って頷いた。

頭の中では、もう別のことを考えている。

ヒアリング不足だな。

利用率が上がらない理由は見えていた。

誰が困っているのか。

なぜその課題が発生しているのか。

解決されたら何が変わるのか。

そのあたりまで掘り下げられていない。

だから提案が行動変容につながらない。

利用率も上がらない。

高橋には、その構造が話し始めて30秒くらいで見えてしまった。

だから、いつものように口を開く。

「…そもそもさ。」

高橋は優秀なマネージャーだった

高橋は38歳。

SaaS企業で営業とカスタマーサクセスを束ねるマネージャーだった。

営業として成果を出し、前職のベンチャー企業でもマネージャーを経験している。

業界経験も長い。

顧客の話を聞けば、本当の課題がどこにあるか見抜ける。

事業への熱量も高い。

頭の回転も速い。

マイクロマネジメントは嫌いだった。

細かく管理するより、自分で考え、自分で成長できる人になってほしい。

だから1on1でもすぐに課題を指摘し、構造を教えることを意識していた。

「正しいんだけど、なんか論破されるんですよね」

ある日、高橋はメンバーの雑談を耳にする。

「今日、1on1なんですよね。」

「緊張する？」

「いや…なんていうか。」

少し間が空く。

「高橋さんって正しいんだけどさ。」

「うん。」

「相談すると、なんか論破されるんだよね。」

高橋は驚く。

論破しているつもりなんて一度もなかった。

むしろ考え方を教えているつもりだった。

構造を理解してもらおうとしていただけだった。

でも、メンバーから見えている景色は違っていた。

高橋は帰り道に考える。

前職では、こんなことはなかった。

営業会議でも厳しく問い詰めた。

「その課題って本当？」 「なぜそう考えた？」 「それで顧客は動くの？」

それでもメンバーは食らいついてきた。

むしろ数ヶ月後には、

「言われていた意味がやっとわかりました。」

と言われることもあった。

だから、自分のやり方は間違っていないと思っていた。

今の会社のメンバーが悪いわけではない。

真面目だし、仕事にも向き合っている。

ただ、前職とは違った。

前職はベンチャー。

成長したい。

出世したい。

事業を大きくしたい。

そんな熱量の高い人が多かった。

厳しく言われても、

「見返してやる。」

そう思える人たちだった。

一方、今の組織は違う。

家庭との両立を大切にする人もいる。

安定した環境で着実に成長したい人もいる。

いや、成長する気がない人だっている。

価値観が多様。

そこで高橋は初めて考える。

もしかすると、、、

自分のマネジメントが優れていたのではなく、

前の環境が自分のマネジメントを成立させていただけなのではないか。

自分が正しいわけではないのではないか。

「高橋、お前は人に期待しすぎなんだよ」

そんな時、高橋は部長に相談する。

45歳の部長は少し変わった人だった。

怒らない。

否定しない。

感情的にならない。

そして口癖がある。

「人に期待するな。」

高橋はその言葉が嫌いだった。

期待しないなんて無責任じゃないか。

マネージャーとして失格じゃないか。

部下を信じること、期待を寄せることが成長を促すのではないか。

信じるからこそアドバイスし続けるのではないか。

そう思っていた。

部長は言う。

「高橋、お前さ。」

「前職でうまくいってた理由って、本当に自分だけの力だと思うか？」

高橋は答えられない。

部長は続ける。

「お前が優秀だったのもある。」

「でも、その環境だから成立してた部分もある。」

「人って、自分の成功は自分のおかげだと思うんだよ。」

「でも実際は、環境との相性に助けられてることも多い。」

そして部長は、本題を話し始める。

「あと、お前。」

「人に期待しすぎなんだよ。」

高橋は眉をひそめる。

「期待しないって、諦めるってことですか？」

部長は笑った。

「違う違う。」

「自分と同じ景色を見てると期待するなってこと。」

高橋は納得できなかった。

「でも部長。」

「答えが見えてるなら教えたほうが早くないですか？」

部長は頷く。

「早いよ。」

「ですよね。」

「でも育たない。」

高橋は黙る。

部長は続けた。

「高橋、お前はAを聞いたらXまで見えるんだろ？」

「はい。」

「でも相手はまだAしか見えてない。」

「…。」

「その状態でXを教えたら、相手は考えるのをやめる。」

高橋は、相手の話を最後まで聞く前に答えが見えてしまう。

Aを聞いた瞬間、

「本質はXだな。」

と思ってしまう。

だから相手がBやCを話している間に、

頭の中ではもうXの説明を始めている。

そして口から出る。

「そもそもさ。」

部長は笑う。

「お前はAを聞いてXが見える。」

「でも相手はまだAしか見えてない。」

「その状態でXを教えたら、相手は考えるのをやめるんだよ。」

「それで考えるのを辞めた挙句お前の言っていることの意味も理由も理解しない。」

「結果どうなるか」

「論破された。と思うだろ」

「期待するな」の本当の意味

部長は続けた。

「高橋。」

「お前、前職でうまくいってた理由って本当に自分だけの力だと思うか？」

高橋は答えられなかった。

部長は言う。

「もちろんお前が優秀だったのもある。」

「でも、あの会社だから成立してた部分もある。」

「人って、自分の成功は自分のおかげだと思うんだよ。」

「でも実際は、環境との相性に助けられてることも多い。」

そして少し笑いながら続けた。

「期待するなってのはな、相手がお前と同じ速度で考えられると思うなってことだ。」

翌週の1on1。

高橋は部長の真似をしてみた。

いつもなら、

「そもそもさ。」

と言っている場面だった。

でも今回は我慢した。

「A社って、誰が一番困ってるんだっけ？」

佐藤は黙った。

30秒。

1分。

沈黙。

高橋はイライラした。

答えは見えている。

そこじゃない。

違う。

そう言いたくなる。

でも我慢した。

「考えてないんじゃない。お前が考えすぎなんだ」

高橋は再び部長のところへ行く。

「やってみたんです。」

「でも全然ダメでした。」

「考えないんですよ。」

部長は言う。

「考えてないんじゃない。」

「お前が考えすぎなんだ。」

高橋は黙る。

「お前は15年かけてそこに辿り着いた。」

「それを入社2年目が30分で辿り着けると思うな。」

高橋は初めて気づく

その日、高橋は帰宅後に考える。

自分が営業で成果を出せるようになったのはいつだっただろう。

入社1年目だったか。

違う。

2年目か。

違う。

たぶんもっと後だ。

数百件の商談。

数百件の失注。

何度も怒られた。

何度も失敗した。

そうやってようやく見えるようになった景色だった。

それを自分は、

「なんで見えないんだ」

と言っていた。

部長は答えを教えない

ある日、高橋は部長の1on1を見た。

驚いた。

本当に答えを言わない。

「B社が価格高いって言ってまして。」

「そうなんだ。」

「どうしたらいいですかね。」

「どう思う？」

「え？」

「価格高いって、何と比べて？」

それだけだった。

高橋は内心思う。

早く教えてやればいいのに。

でも15分後。

部下が言った。

「あ、競合比較じゃなくて予算の問題かもしれません。」

部長は頷いた。

「なるほど。」

それだけだった。

でも部下は、自分で気づいた顔をしていた。

しかも自分の言葉で。

プレイヤーはスキルを持ち運べる。でもマネージャーは違う

その頃から、高橋は少しずつ考えが変わり始める。

営業なら、スキルを持ち運べる。

提案力。

交渉力。

ヒアリング力。

環境が変わっても、ある程度は再現できる。

でもマネージャーは違う。

マネージャーが持ち運んでいるのはスキルだけじゃない。

組織文化。

メンバーの価値観。

事業フェーズ。

会社の熱量。

そういった環境の上に成り立っていた「勝ちパターン」そのものを持ち運んでいる。

そして厄介なのは、多くのマネージャーが、それを自分の能力だけで作った成功体験だと思っていることだ。

ポータブルスキルに見えて実はそうではない。

再現性がない。

部長は言う。

「期待してるとさ。」

「なんでそんなこともわからないんだ、になる。」

「期待しなければ、今はそこまでしか見えてないんだな、になる。」

遠回りに見えるが実はこれが近道だったのだ。

高橋の答えをズバッと指摘するやり方は近道に見えて、結局また同じことを繰り返させる。

つまり遠回りになっていたのだ。

同じ道を何度も何度も通る羽目になっていた。

初めて部下が自分で答えを出した

一週間後。

ふたたび佐藤との1on1。

「A社なんですが。」

佐藤は自分から言った。

「利用率の問題じゃなかったかもしれません。」

高橋は黙って聞く。

「現場マネージャーが運用したくないのが本質でした。」

「担当者は困ってたんですけど、現場は困ってなかったんです。」

「だから提案しても動かなかったんだと思います。」

高橋は頷いた。

その答えは、最初の1on1で30秒で見えていた答えだった。

でも今日は違う。

佐藤が自分でそこに辿り着いた。

高橋は驚いた。

佐藤が今まで見せたことがないほど清々しい表情だった。

マネージャーもアップデートが必要だ

優秀なマネージャーが転職して失敗するのは、能力が足りないからではない。

前の組織で磨いた勝ち方が、今の組織でも通用すると思ってしまうからだ。

高橋が学んだのは部下育成ではない。

自分自身の成功体験を疑うことだった。

月曜13時。

また1on1が始まる。

対面の佐藤が話し始める。

「A社なんですが…」

高橋の頭には、いつものように答えが浮かぶ。

そして、いつものように言葉が出かける。

「そもそもさ。」

その言葉を、今日は少しだけ飲み込んでみる。

部下を育てる話だと思っていた。

でも振り返ると、一番アップデートが必要だったのは、部下ではなく自分だった。

おわりに

この記事を考え始めた時は、部下育成について整理するつもりだった。

どうすればメンバーは自分で考えられるようになるのか。

どうすればヒアリングの質が上がるのか。

どうすれば成果につながる行動ができるようになるのか。

そんなことを書こうと思っていた。

でも、書き終わってみると少し違った。

これは部下育成の話ではなく、マネージャー自身の成長の話だった。

高橋は、自分のやり方が間違っているとは思っていなかった。

実際に前職では成果も出していたし、メンバーも育っていた。

だから、転職後にうまくいかないのは、環境やメンバーの問題だと思っていた。

でも本当は違った。

環境が変わったのに、自分だけが変わっていなかったのだ。

前職で通用した勝ち方をそのまま持ち込んでいただけだった。

この記事の中で部長は「人に期待するな」と言った。

最初は冷たい言葉に聞こえた。

でも今ならその意味が少しわかる。

それは相手を諦めろという話ではない。

相手を自分の基準で測るなという話だった。

自分と同じ経験をしてきたわけではない。

自分と同じ速度で考えられるわけでもない。

自分と同じ景色が見えているわけでもない。

その前提に立った時、初めて人は相手に問いを投げられるようになるのだと思う。

そしてもう一つ。

この記事を書いていて改めて感じたのは、マネジメントは環境に強く影響されるということだ。

プレイヤーはスキルを持ち運べる。

営業力や提案力、交渉力は、環境が変わっても一定の再現性がある。

一方でマネージャーには持ち運べないものがある。

組織文化。

メンバーの価値観。

事業フェーズ。

会社の熱量。

過去の勝ちパターンは、そうした環境の上に成り立っていた。

だから、マネージャーとして転職するということは、新しい組織で新しい勝ち方を学び直すことでもあるのだと思う。

もしかすると、マネジメント採用が難しい理由もここにあるのかもしれない。

成果を出していたマネージャーほど、自分の成功体験を信じている。

そして、その成功体験を支えていた環境の存在には案外気づけていない。

もちろん私自身も例外ではない。

今でも部下の話を聞いていると、途中で答えが見えてしまうことがある。

今でも「そもそもさ」と言いたくなる。

今でも毎回部長のようにはできない。

たぶんこれからも何度も失敗すると思う。

それでも以前と違うのは、まず自分を疑うようになったことだ。

「なぜ相手はできないんだろう」ではなく、

「なぜ自分はできると思っているんだろう」

と考えるようになった。

この物語はフィクションだけれど、描かれている悩みや気づきは、きっと多くのマネージャーにとって他人事ではないと思う。

もし今、前の会社で通用したやり方がうまくいかないと感じている人がいたら。

もし今、「正しいことを言っているのに伝わらない」と悩んでいる人がいたら。

もしかすると、アップデートが必要なのは部下ではなく、自分の勝ちパターンの方なのかもしれない。