対人恐怖・話下手の私が管理職として模索した「人の心を通じて安全と挑戦を実現するマネジメント」

はじめに

子供の頃から鉄道が大好きだった私は、今から約30年前の大学卒業時、希望かなって大手鉄道会社の総合職として就職することができました。
しかし、対人恐怖の傾向があって積極的に相手にアプローチすることが苦手、話をするのも下手な私。
そんな私には、現場での安全管理や、部門間で議論して新たな安全対策やプロジェクトを企画することは、正直向いていなかったかもしれません。そのことは、入社後の仕事の中で思い知らされました。

順風満帆とは言えない会社生活でしたが、たまたま自分がコツコツ計画したダイヤがうまく機能したからか、あるいは大きなトラブルへの対応を担って苦労した経験を評価されたからなのか、30代後半で管理職に登用されました。

その後の約20年間は試行錯誤の連続で、悩み苦しんだことが多かったです。その試行錯誤を振り返ると、私がたどり着いた視点は二つでした。

『組織が心理的に安全であること』
そして
『仕事の意義と相手への敬意を、言葉にして伝えること』
です。

この二つの視点から、特に悩みながら模索してきた三つの経験（組織のマネジメント、部下との関係構築、全体最適での課題解決）を、役職定年が近づいた今、ここに残しておきたいと思います。
鉄道会社に限らず、管理職としてのマネジメントについて模索をされている方に、参考にしていただければ幸いです。

（１）安全と主体性を両立するマネジメント　～「最低限守るべきルールは厳格に管理し、それ以外は信じて任せる」～

「鉄道の安全を守るため、そして職場の規律を守るには、ルールや指示を徹底させなければならない」
これが、私が管理職になって最初の職場に着任した当初、上司から叩き込まれたことです。
自分からの積極的なアプローチが苦手な私にとって、部下に鉄道運行の仕事そのものだけでなく、細かいルール違反（身だしなみの不備、更衣室ロッカーの未施錠など）まで指摘することは、正直言って苦手でした。
しかし、上司からは、
「見過ごすということは、その行為を認めてしまうということだぞ」
と言われ、心を鬼にして、部下達に指摘や注意をしていたと思います。

その後、本社に課長として異動してからも、管理型のマネジメントをしていましたし、自分の考えで部下に事細かな指示をしていました。
しかし、そんなマネジメントをしていると、部下達は常に私の判断を求め、主体的に判断してくれることが少ないと気づきました。
「それくらい、自分で判断してくれよ…」と思うような相談が、本当に多かったです。

つまり、
「人は管理・指示されすぎると、自分で考えない、指示待ち人間になってしまう」
ということです。

それに気づいた私は、自然体の自分に戻り、無理にこちらからアプローチをせず、部下の相談を待つようにしました。
ただ、これだけではうまくいきませんでした。
課長席にいた私は、本社の忙しさや経営者からの指摘や叱責に対するプレッシャーで余裕がなく、いつも厳しそうな顔をしていたようです。
私自身は自覚できていなかったのですが、部下から上司の私に気軽な相談や提言ができる雰囲気ではなかったことが、私に対する360度診断（職場メンバーから見た私のマネジメント行動へのフィードバック）でわかりました。

転機となったのは、本社から地方支社への異動でした。コンパクトな組織であったため、本社で感じていたプレッシャーがなくなり、社内で発言すべきことを気兼ねなく発言できるようになれました。
一方で地域性なのか、現場第一線の社員は本当に真面目な人たちでルールをしっかり守るものの、自分で判断して臨機応変に行動することが苦手なように感じたのです。

私は自分に余裕がないときでも、「笑顔」と「（安全上のリスクがなければ）失敗を許容する姿勢」を示すことにし、部下の新たな挑戦への背中を押しました。
規律重視の鉄道会社のマネジメントとしてはやや型破りだったと思いますが、「失敗を恐れずまずやってみよう、失敗したら元にもどしたらいい」というメッセージを発信し続け、そして事細かな指示や管理は最低限にするようにしました。
部内の会議でも、難しい顔はせずに笑顔を心がけ、自分の考えを発言することは一番最後にして、部下の提言を粘り強く待つようにしました。

少し時間はかかりましたが、メンバーが気兼ねなく発言し、挑戦できる組織風土へと変革できたと実感できました。
列車運行にかかわる異常時の臨機応変な対応力が上がり、そして鉄道会社のこれまでの仕事の常識にとらわれない業務の改善（無線とFAX中心の仕事から、デジタルデバイスへの置き換えなど）も、メンバーが提言して実行してくれるようになったからです。

やっとうまく組織をマネジメントできるようになったと感じたときには、私はもう50歳を過ぎていました。

これらの経験から気づいたことです。
安全の最前線の現場では、最初から「任せる」ことはできません。経験や力量が十分でない段階では「管理」が必要です。
一方で、いつまでも細かく管理し続けると、部下は「言われたことだけやる人」になり、異常時に自ら考えて行動できなくなります。
一定の能力を得た人には、自ら考えて挑戦してもらい、その背中を押すことが大事だと感じました。
（ただし「放任」ではありません。責任者として私の答えは持っておいて、正しい方向に向かっているかウォッチし、リスクにつながることは止めなければなりません）

「最低限守るべきルールは厳格に管理し、それ以外は信じて任せる」

これが、安全を守りながら、人の主体性を育てるマネジメントという私の信念になりました。
積極的なアプローチが苦手な私に、ある意味向いていたマネジメントスタイルなのかもしれません。

（２）部下との関係構築　～「成果を認め、言葉にして伝える」～

長く管理職を務めていると、管理職に対してあからさまな不信感や反発を態度に示す部下が時々います。それは今も直面している悩みです。

中には、私の着任当初から「私、あなたに何か悪いこと言ったっけ？」と思うくらい、警戒反応を示す部下もいました。

最初から管理職に背を向ける部下には、大きく分けて二つの要因があったように思いますし、両方の複合型もあったように思います。

「個人への不信」ではなく「立場への警戒反応」
管理職＝評価する側・ルールを決める側
部下＝評価される側・制約を受ける側
この構造の中で、「この人が嫌い」というより「管理職という存在」に距離・警戒を持つ人がいるのだと思います。

 「過去の経験の持ち込み」
前の上司との関係や会社への不満、評価や配置での不満の経験を、そのまま新しい管理職に投影した人がいるのだと思います。

こういった要因による

返事が雑だったり反抗的
協力的でない態度
あえて距離を取る

といった部下の防衛反応には、どう対応していいか悩みました。

ある部下のことですが、私が本社から現場の管理職になって着任した当初から、明らかに私に対して防衛反応を示していました。
仕事に対する動機付けをしたときに「あなたに現場社員の苦労がわかるのか」という趣旨のことを言われたこともありました。

彼とどうコミュニケーションをとってよいのか悩み続けました。
あるとき、彼が参加したグループの業務の改善に関するレポートに対して「非常に良いことなので、ぜひこの内容を進めて職場に定着させてほしい」と評価を伝えたところ、彼の顔色が変化した気がしました。そして態度も徐々に軟化してきました。そこまで１年くらいを要したように思います。
後日飲み会で同席したとき、過去の職場での事故対応で精神的に追い込まれたことや、人事異動の経緯に対する不信感など、積もり積もったものを話してくれました。

おそらく、彼は過去の経験などから、上司に対して

「現場の苦労を知らずに、一方通行の指示だけする人」
「評価はせずに、ミスを探して注意する人」
「意に沿わない人事異動を決める人」

というイメージが形成されていたのだと思います。

「どうせ指示・指摘される側だ」という構えで入るので、態度が硬かったのだろうと思いました。
「管理だけのマネジメント」「出来てないことを指摘するだけのマネジメント」だと、どうしてもそのイメージが先行するでしょう。

もちろん、部下が作ってきたレポートや資料には、突っ込みどころがたくさんあることが多いでしょう。
でも内容が大まかに良いものであれば、その旨を言語化して評価して、部下が仕上げてきたことを労い、その上で改善すべきヒントを伝えるというのが、その時の経験から得た私のスタイルです。

一方で、最初は一定の関係構築が出来ていながらも、途中から部下に背を向けられたこともありました。
これは私から部下に対して、人事異動や役割分担に対する意識づけが前もってできなかったり、私の発言や方針が一貫していないことに不満を持たれたものでした。
私からのコミュニケーション不足、あるいは私自身の判断の軸がぶれてしまったことが原因で、私の積極的なアプローチの苦手さや、判断軸の弱さが災いしたものだと思います。苦い教訓でした。

（３）全体最適での課題解決　～「問題の深刻さを組織全体で共有したとき、組織は初めて動き出す」～

鉄道は司令、運転、駅務、車両、保線、電気など、多くの部門の仕事で成り立っています。それらの部門がそれぞれの役割を果たして安全を守っているわけですが、それぞれの“正しさ”がぶつかると全体最適が消えてしまい、部門間の連携が必要な場面で対立したり、調整が難航することが多かったです。
鉄道だけでなく「分業が高度化した組織が抱える構造問題」なのかもしれません。

私は安全対策部門での経験が長く、部門間の連携を促す役割を担っていましたが、議論をリードすることが苦手で、全体最適での結論に導くことは容易ではありませんでした。
業務の改善や新たな安全対策の導入に向けて、部門間で議論を重ねても平行線の状態が続いてしまうことが多くありました。なかなか進捗しないときは、精神的に大きな負担を感じていました。

部門間にまたがる課題は
「どこかの部門が何とかしてくれるだろう」
「自部門の課題解決が最優先。部門間の難しい課題は後で検討しよう」
「うちの部門に大きな影響がある課題ではない」
という「お見合い状態」が続きがちです。

機会あって、ある他業種の企業様のセミナーに参加したのですが、そのときにお聞きした「全体最適での課題解決の秘訣」は

「あえて問題を深刻化させること」でした。

少し言葉遣いが乱暴かもしれません。致命的なことが起きる前に対応しなければなりませんから。ただ、ある意味本質を突いていると思います。

課題を組織全体の議論のテーブルに乗せて、問題の深刻さが経営者も含めて組織全体で認識され、議論が爆発すれば、ようやく組織は「今のままでは駄目だ」と、大きなエネルギーをかけて部門を越えて本気で検討して動くようになります。

ただ、課題の解決にあたっては、大変な労力を注いでもらわないといけない部門が出てきます（特に設備を工事・メンテナンスする技術部門）。
その部門に足を運んで、部門の仕事に対するリスペクトを、地道かつ丁寧にお伝えすることを心がけてきました。

課題を議論のテーブルに乗せることも、社内の各部門に協力を要請することも、積極的なアプローチが苦手な私には簡単なことではありませんでしたが、勇気を出して組織内で議論を爆発させ、動き始めた組織のエネルギーに後押しされつつ、相手の苦労に共感しながら協力を取り付けることを心がけました。

まとめ

ご紹介した三つのこと（組織のマネジメント、部下との関係構築、全体最適での課題解決）は、いずれも人間関係が大きな要素であり、うまくいかなければ組織運営が停滞するとともに、管理職自身の大きなストレスにもつながります。

私はこれまでの経験から
「部下に対して基本的なルールを粘り強く教えて、守ってもらうこと」が安全管理の基本（※私の以前のマネジメントは、ここで止まっていました）
「気づきや思いを気兼ねなく共有し、行動すること」で安全性はさらに高まる
「成果を認めて言葉で伝えること」で部下との関係が構築できる
「部門間で利害が対立しても、相手の仕事や苦労を理解し、尊重すること」が全体最適の課題解決につながる
と考えています。

これらはすべて、
『組織が心理的に安全であること』と
『仕事の意義と敬意を言葉にして伝えること』
というベースにつながります。

「心理的安全性」は、部下が主体的に挑戦をするため、そして組織が課題を把握して正しい意思決定をするための基盤です。

そして「相手の仕事への敬意」は心の中で思っているだけでは、相手には伝わりません。
言葉にして相手に伝えることで、初めて組織の中で機能するということに、長年模索する中で私はようやく気づきました。

心理的安全性
「不都合な情報ほど、安心して共有できる状態をつくる。」
相互尊重
「相手の仕事の価値を認め、それを言葉にして伝える。」

この二つがあれば、

部下の主体性や、上司と部下との信頼関係が育ち、
難しい問題でも本音で議論できる。
結果として全体最適の意思決定につながる。

という流れができます。

もともと対人恐怖・話下手の私だからこそ、
「話しやすい雰囲気を作る（笑顔を心がけて、相手の話を聴く）」
「仕事の意義や相手への感謝について、言語化して伝える」
ことを意識して実践しなければと思います。
逆に言えば、これらさえ実践できれば、対人恐怖を克服しようと無理に積極的なアプローチをせずとも、自然体でのマネジメントが出来ると思います。

今の職場でもマネジメントの悩みは多いですが、残り少ない管理職としての時間、これらの実践を続けていこうと考えています。

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