移动增值产业链步入深度整合阶段
一、运营商：未雨绸缪 向综合SP转变
随VOIP等新技术的兴起，以及具有创新理念的技术公司Skype、vonage的出现，加上网络巨头微软、Google涉足网络通信领域，商业模式单调乏力，移动增值服务潜力不足的传统电信运营商在未来几年内将面临前有堵截，后有追兵的严峻形势。
一方面，固话移动基础语音业务均遭受VOIP的颠覆性冲击，业务量和利润注定要大幅下降；另一方面，作为救命稻草的增值业务方面也面临议价能力不断提高的SP和CP的挑战。
1、增值业务收入结构不合理 WAP彩信等业务比例偏低
基于3G时代利润取决无线增值业务的判断，电信运营商必须改变以话费为主要收入的盈利模式，增加对增值业务的控制力已经成为共识。大力发展移动增值业务，丰富移动增值应用内容和功能，获得3G时代关键业务的最大利润是移动、联通等运营商必须采取的战略。
但对目前移动联通这些运营商来说，虽然移动增值业务收入占移动业务总收入的比重不断升高（由2003年的10％，升到2005年的近20％），但WAP、彩信等业务在增值业务收入中的比重偏低，对整体收入增长的贡献不够。据统计，2005年移动的短信业务收入占全部增值业务收入的50％，联通的比例更是超过65％。因此为提高用户ARPU值，提升利润，就必须优化无线增值业务收入结构，提升WAP、彩铃、彩信以及未来流媒体业务收入比重。
2、挤压SP和CP空间，全面进入SP、CP业务领域
在没有新的杀手级应用业务出现之前，增值业务的蛋糕是既定的，产业链的关系是零和游戏（zero-sum game）。对运营商而言，SP对其提高增值业务收入的作用和地位日益下降，而CP要价太高，这样对SP和CP动刀的方案就提到了运营商的战略议程之中。
勿庸置疑，运营商仰仗其在移动增值产业链中的霸主地位，可轻而易举的实现上下游的资源整合，重新制定游戏规则，或直接向SP业务领域扩张，或直接。具体做法如下：
（1） 进一步牢牢控制SP，挤压SP生存空间
（2） 抛弃现有SP，自己做SP，直接与CP合作
（3） 抛弃SP、CP，自己作SP和CP，主导产业链的扁平化发展方向
案例：
中国移动实力最强，在此方面力度也是最大。目前已经开始尝试绕过SP，进入无线音乐推广。如：四川建立“无线音乐基地”，并通过建立“中央音乐平台”和“12530音乐门户”，自主掌控中国无线音乐市场。2006年3月，中国移动启动“彩铃唱作先锋大赛”，自己直接参与内容的制作和选拔。此外为解决中移动下属的中央音乐平台和12530音乐门户的内容问题4月20日召开“中国移动无线音乐研讨会”。试探与唱片公司等CP直接合作的可能。
此外，中国联通乃至即将获得3G牌照的中国电信也明确了要进入3G时代的SP领域的态度。联通为此制定了互联星空品牌的“腾飞计划”，其核心，就是在3G时代凭借固定和移动通信服务结合提供融合服务，把固网时代下的互联星空打造成3G时代的SP系统平台。
二、SP地位下降 业务发展陷入困境
同质化竞争，来自运营商和版权方的双重挤压，以及转型的艰难，SP行业形式严峻。
1、SP基本面持续走跌
（1）市场规模增长趋缓。2005年移动增值业务总体规模达到735亿元，增长率为62.43%。但 SP增值业务的市场规模仅从2004年的74亿元增长到95亿元，增长率仅为28.38%。
（2）市场份额持续下降。2003年，SP增值业务占市场总体规模的比例为17.65%；2004年，这一比例降为15.81%；2005年，该比例继续降至12.93%。
（3）SP净利润均呈下滑趋势。2005年第四季度上市公司的财务报表显示，包括华友世纪、掌上灵通、TOM在内的主要SP，净利润都出现了不同幅度的下滑。
案例：
灵通网第四季度净利润为150万美元，比上一季度的410万美元下滑64％，比去年同期的190万美元下滑22％。
华友世纪第四季度净利润为300万美元，比上一季度的500万美元下滑40.4%，比去年同期的530万美元下滑43.0%；净利润率为18.7%，甚至低于上一季度的30.5%和去年同期的37.4%。WAP方面的收入下降速度更快。WAP服务营收为740万美元，比上一季度下滑16.7%，同比下滑18.6%.其中，来自中国联通的WAP服务营收为450万美元，比上一季度下滑25.1%.
状况最好的空中网第四季度财报也显示WAP业务收入初现颓势。其2.5G服务（包括WAP、彩信和Java技术等）的营收为1475万美元，比去年同期略有下滑。其中，WAP服务较上季度下滑9%. 财报解释WAP服务营收的下滑主要由于中国移动的新规定要求，WAP用户如果在8个月内未处于活跃状态，服务费用将自动取消。
2、SP向CP转型
随3G时代即将来临，以娱乐为主题的无线增值业务将会在未来几年中创造一个庞大市场的判断以成为共识。因此，在2005年原本专注于提供短信服务的SP，不约而同地把大量资金投向了娱乐内容领域，特别是数字音乐。但数字音乐、流媒体业务等娱乐内容具有可复制特点，卖方市场的特点令CP地位的上升，SP与CP谈判时尴尬被动。此外再加之随运营商强势进入，SP在无线增值产业链中的价值和作用越来越小。
可以说，目前SP最大的劣势就是缺乏排他性优质内容资源，而获取排他版权的代价又及其高昂。为了获得独特内容资源，树立核心竞争力，众多SP都选择了买断版权的方式，但付出了高额的代价。
迫于压力，为争夺上游内容资源，减少受CP的牵制，有的SP开始借助自身在网络中的影响，培养开发内容资源，有的已经尝试签约歌手，甚至收购唱片的做法。这些举动已经表明，很多SP走上了转型CP的道路。
案例：A8、空中网、TOM、掌上灵通等SP，过去一年均开始收购、购买版权。不同的是，各自侧重点不同，有些看好音乐，有些则重点做游戏。
A8此前成立了原创音乐联盟，力图自己打造音乐内容。TOM推出了网络原创歌曲《玩乐吧》，以网友的原创音乐为主，如今已经成为TOM90%的无线收入中重要来源；而华友世纪则在2005年接连收购了飞乐唱片和华谊兄弟音乐，并签约超女张靓颖，以此解决音乐的内容来源问题。
空中网加大对手机游戏的投入。2005年6月空中网推出了自有手机游戏品牌——空中猛犸，为Series 40和Series 60设备自行开发的竞技类手机JAVA游戏。
三、CP地位上升 转型SP成趋势
1、内容为王 CP抓住有利机遇
因为现在市场和网络环境下，无线增值服务中的图铃下载业务是商业模式最为成熟的，而数字音乐可以最方便地为图铃业务提供内容，实现利润。这一特点决定了以CP角色出现的唱片公司受到了运营商和SP的争取，饱受盗版打击的唱片公司处于了有利地位。
作为音乐内容资源的集大成者，唱片公司力图在数字音乐市场上挽回传统CD市场上的损失。特别是随着DRM技术的成熟，唱片公司为代表的CP更是找到了防范盗版的良策。为此其对版权内容可谓是“百般呵护”，对版权资源的运用也是十分吝啬。
掌握资源优势的CP一方面可与运营商合作，，减少中间环节、打击保护音乐版权不利的SP，消弱SP在整个价值链中的地位；另一方面也可与SP合作扩展销售渠道，制约运营商，提高自己的谈判地位。此外唱片公司积极与手机终端厂商、移动应用平台厂商移动软件和服务提供商以及移动设备厂商合作开发新业务。
但如果CP过于强势，就会促使运营商和SP坚定另起炉灶的决心，与CP竞争，争夺内容资源。
2、CP转型SP
如果CP与SP合作，就要接受利润分成的结果。理论上，CP也完全可以并购专业SP或建立SP控制自有渠道绕过SP，以及与移动平台软件商合作嵌入自己的内容，甚至入股运营商和设备制造商，直接与运营商手机终端制造商合作，从而最大限度发挥丰富强大的资源优势占领数字音乐市场的龙头位置，获得最大利润。
案例：
国际四大唱片公司已经动作频频。
如2004年11月，美国运营商Verizon无线向用户提供个性化回铃音（彩铃）服务，由华纳音乐集团和索尼BMG娱乐为Verizon无线提供13种类型的2200首乐曲，用户可以选择对所有呼入用户使用同样的彩铃，也可以按照用户ID、群组分类和呼入的时间来设置使用不同的铃音。
2006年5月华纳音乐将与韩国电信共同组建一家名为WS Entertainment的合资企业，以向韩国的手机用户提供用手机下载音乐并听音乐的服务。这是大唱片公司的业务首次与电信公司的业务所进行的合并。根据双方达成的协议，韩国电信将持有该合资企业40%的股份，华纳音乐将持有剩下的60%股份。
2005年6月，华纳音乐集团与移动软件和服务提供商Melodeo Inc.签订了全球协议，为音乐爱好者们提供从华纳目录册上下载全部音轨到他们的手机上的服务。手机通过内置Melodeo软件，可以实现预览、购买和下载华纳音乐录音的功能。西班牙电信巨头Telefica Miles SA公司已经签约在西班牙通过Mplay品牌为无线用户提供Melodeo软件并提供技术支持，该技术正向欧洲各运营大力推广。
国内：
太合麦田成为唱片业进军SP数字音乐业务的先锋。2005年底，其成立了一个数字音乐发行联盟，开始通过有线和无线互联网进行音乐单曲销售。随后，更是成立太乐网，并拉到风险投资软银，直接进入SP业务领域。
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