目视管理感知规律在生产管理中的运用(zt)

清晰和明朗的信息感知有助于企业及时发现并处理问题。因为人的感知范围和能力具有一定的局限性，因此有时候需要借助一些外部工具如看板、警示灯来帮助我们收集、放大和汇总生产现场的信息，以便监督者和管理者在此基础上及时作出反应和着手解决问题。在生产现场，特别是有噪音干扰人们接听信息的时候，通常比较多地用眼睛来处理信息，耳朵则起到辅助的作用，所以我们叫这些工具为目视管理工具，而不是耳听管理工具。

一、信息感知的关键：清晰和明朗

最近笔者曾经参加了台湾省品质管理专家林秀雄先生主讲的，精益生产管理实务研修班，，他谈到了源于日本的JIT(Just In Time， 即时生产)生产方式，说照着做就行，没有什么理论。但笔者想了一下，其中的很多做法用感知原理去解释是可以行得通的。像5S管理、红牌和看板作战、目视管理、颜色管理等都与感知觉密切相关。

单纯通过五官，而没有一些外部工具像望远镜、收音机、雷达帮助我们的话，我们对周围的很多信息就可能感知不到或者不会引起我们特别的注意。因此，利用辅助工具，使我们对周围的刺激和信息从意识不到到清楚意识，从模糊识别到清楚表达，使问题明朗化，那么我们就能够及时地对这些可能是很重要的信息作出反应。信息接收、信息放大、归类汇总、及时反应是工厂现场管理的四个方面的重要内容。其中信息放大则使一些重要的信息能够及时引起我们的注意，问题能够及时地被反映出来，被我们感知到。

我们经常看电视， 有热心的个人或者商家赞助或捐赠体育运动、抗险救灾的时候，将捐赠金额总喜欢用一张放大了的“假”支票呈现给观众，观众对其捐赠的金额一目了然。这是采用了信息放大的办法。要不然一张小小的支票，即使用特写镜头对着上面的数字也很难拍出其金额来。

二、目视管理

无论那一种类型的工厂，都有各种各样的问题。 其实很难找到“没有问题的工厂”。 好的工厂和差的工厂的区别，就在于是否能够迅速地解决所面临的各种问题。好的工厂首先是能够借助一些工具很巧妙地将问题或者浪费的信息放大、暴露、汇总，加以明朗化，然后再全力以赴地解决这些问题。目视管理主要是借助眼睛（必要时辅以耳朵）的感知作用，根据制作的工具一眼就能够明白物品在哪里，浪费在哪里，使问题明朗化，然后再处理。根据其用途，目视管理有许许多多的方法，下面介绍目视管理的一些主要工具。

1、红标签。它是使用于5S(整理、整顿、清扫、清洁、纪律)的红牌作战中的红色纸张。改善的基础是将平常生产活动中不需要的物品，贴上红色标签，使每个人看了都能够明白。

2、标示板。使用于5S 的标示板作战之中。目的是清楚标示东西放置的场所，重点是让每个人都知道在哪里，摆放着多少数量，是何种物品。

3、白线标示。在5S的整顿中，使用油漆或胶带，清楚划分出作业场所与通道的区分线，以及半成品的放置场所等等。

4、红线标示。红线标示是5S的整顿中，将架子上的库存量或物品放置场所里半成品等的最大库存量用红线来标示。库存量的最低或最高限用蓝色或红色的胶带、涂料来表示。 如此，一眼就能够识别出不足或者过剩。

5、警示灯。现场第一线的领班、班长或组长，必须随时掌握作业员或机器是否正常地运作。籍此能够将工厂内发生的异常信息立即通知管理、监督者而设置的工具，就是警示灯。

6、看板。看板是维持后工程主导型生产，坚持运用Just In Time(JIT， 即时生产生产方式)的一种工具。包括显示材料领用状况看板和作业指示看板。

7、生产管理板。通知生产线上生产状况的一种标示板。标示生产预定数量和实绩数量，登记停止原因，运作状况等事项。根据这些记录、现场领班能够掌握和了解目前的实际数量是有进展或者迟延。

8、标准作业图。使工程布置或作业程序一眼看去就能明白的图表，通称为“步行图”。

标准作业图单独使用的情况比较少，一般是配合着标准作业组合图使用。 标准作业组合图是有效地组合人、机器和物件，决定工作的进行方法的图表。

9、柏拉图。根据计算和数据的品质管理、按照产生质量问题的原因以及发生频数、做成不良品柏拉图。 如果数字过多，现场人员不能立即了解，可以使用现有的不良品，展示不良品柏拉图。

三、红牌作战

工厂有成品、半成品、材料、机器、模具、工具等各种东西。但是并非所有的东西都是需要的。当中有些是堆积品，常年堆放在仓库里，有些则是多年未曾使用过的机器，有些工具则很长一段时间没有使用，等着报废。因此，必须全面展开整个工厂的红牌作战，区分出需要的物品与不需要的物品，然后再把不需要的物品集中在红牌区域，该废弃的物品则予以处理。

为什么要在所有不需要的物品上粘贴红牌，而不是其他颜色的牌子？这里并没有明确的理由，只是从感知的角度来看、红色较为显眼罢了、容易被感知到而已。作为利用红色标签标示出隐藏在工厂内的污垢的一种整理方法、红牌作战有如下六个步骤：

步骤一：成立红牌作战专案小组。人员包括制造部门、资材部门、管理部门、会计部门的负责人。时间约为0—2个月。重点是指导现场人员标示出所有不需要的物品。

步骤二：决定张贴红牌的对象。主要包括三个方面：（1）库存：原材料、零件、装置、成品和半成品。（2）设备：机器、设备、工具、台车、桌子、椅子、模具、车辆、成品。（3）地点：地板、架子、平台。

步骤三：确定需要贴红牌的物品的标准。将需要的物品与不需要的物品划分的标准必须确定下来。

步骤四：制作红牌。 可使用一定规格（如A4）的红纸、使人一眼就能看得出来。对库存品、则要记上品名，数量，库存时期，理由等项目。

步骤五：张贴红牌。

步骤六：评估和处理贴有红牌的物品。 比方说，对于设备要对工作构成阻碍时即予以搬动，或废弃；对不需要的设备要依规定的手续申请废弃。

四、看板作战

通过红牌作战，我们可以明确区分“需要的物品与不需要的物品”，接下来，我们需要处理和排除不需要的物品，同时对留在身边的需要的物品，要让员工一眼就能够看出“是什么东西？”、“在哪里”以及“数量有多少？”、“谁来负责”，等等，因此要将这些信息书面化，也就是制作成看板。为了标示场所、品种、数量，每个放置场所都应该张贴标示板，这就是看板。像库存看板的重点是清楚明示“何处（场所）”、“何物（物品）”、“多少（数量）”。所谓看板作战就是将需要的东西摆放得方便使用，并且使每个人都清楚。

机器、设备管理的看板也一样，一定要标示清楚，任何人一看都能完全明了。在这些看板上应写上“机器名”、“工序名”、“负责人”、“购置日期”等等项目，然后贴在机器设备上，或垂吊在天花板上。

当然，目视管理工具的主要作用是帮助我们捕捉现场信息、传递信息、发现问题并及时处理问题。一般每个工厂车间的入口都设有一块大白板，注明当天的任务、要求、进度等；下班前看板上的内容有所变化：会提示今天的完成情况、重要通知等。这块看板使用得好的车间，我们可以发现，工人们每天早上第一件事是先看一下看板，再回到自己的岗位上去；下班时也先看一下看板再离开车间。这样的看板，就起到了真正的管理作用。

但也有一些车间的看板，信息已经陈旧，或者仅仅记载无关紧要的事项，工人们几乎不看。所以，怎样用好看板这样一个看似简单的工具，管理者是要认真思考的。 很多管理工具，并不复杂，但用好的人不多。

作者：陈国海 出处：广东外语外贸大学管理学院

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