内部系统是好系(xi)会武B端的一个方向，业务具有紧密型和复杂性的统产特点。产品经理(li)想(xiang)要体现自身价值，品经品经需(xu)要在充分(fen)挖掘用户需求的理(li)产理基础上，提效降本，文也给业务赋能。好系会(hui)武

有小伙伴问：B端产品经(jing)理应该用什么方法去主动(dong)发现需求，统(tong)产尤其是品经品经(jing)面向内部产品线；产品上线后，怎么体现自己得价值？理产理

我对 B 端产品（包括内部产品）的定位，是(shi)文也给客户或业务方(fang)，降本增效，好系(xi)会武赋能业务。统产

正好我手边负责几个内部系统，品经品经有一些想法，理产理分享给你。文也

一、如何挖掘用户需(xu)求？

等着业务团队找你下需求？那不仅很被动，还会逐步变为(wei)职场“工具人”。那怎样才能主动发现需求呢？

首先，要了解你的(de)产品

B 端产品的特点是复杂性+业务紧密性，内部系统(tong)作为 B 端的一个方向，也具(ju)有其特性。

刚接手产品，先不要着急去影响你的业务，或主动发现需求，要先熟悉你的产品。

内部系统有个特色，那就是根据公司组织架构、职能分(fen)工、协作流程而定，每个公司可以说都是(shi)不(bu)一样的。即使你是这方面的专家，也要先去深入了解业务流程(cheng)。不要直接上去(qu)大刀阔斧的调(diao)整，很大程度上，结果(guo)和你的预期会不符合，最后一地鸡毛。

主动的去和你(ni)的 leader 聊，和团队同事(shi)聊，和业务(wu)方聊。了解业务团队使用的角色、流程和使用场景，听业务(wu)团队需(xu)求，拆解成产品需求。

在这个过(guo)程中，快速的熟悉业务。

第二：要了解行业情况(kuang)，多做竞品分析

一般情况下，内部产品会有对应的商业系(xi)统。

由(you)于商业化产品要考虑营收，涉及到的场景和复(fu)杂度，涉及(ji)的角色和业务流(liu)程，要更复杂一些(xie)。同样的 OA 系统，内部系(xi)统是只需解(jie)决公司内(nei)部特(te)定业务场景下的需求。

可以找一些头部竞品，参考别(bie)人怎么做的，像钉钉其实就是一个内部系统，你完全可以对其进(jin)行调研。

通过(guo)竞品分(fen)析，快速了解到行(xing)业内的情况，以及相(xiang)应的解决方案，可加深你对公司内业务的理解，对未来方案的一个指(zhi)导思想(xiang)。

在这个环节，要多看，多积累。

第三，要了解你的业务方的目标

内部产品目标性非常强，就是解(jie)决(jue)业务团队问题。

要(yao)了解业务线(xian)的目标有哪些，涉及到的角色有哪些，业务流程是什么样子的。你的产品目标，是要和所服务的(de)业(ye)务(wu)目标对齐的。

提升客户的签单转(zhuan)化率：未签约客户自动流(liu)转，有效的提升销售的主动性(xing)，因(yin)为(wei)销售在短时间内(nei)未达成签单目标，客户就(jiu)流转到其他销售了。新增 dashboard 页面，帮助销售主管，及时发现成员(yuan)的(de)问题，快速解决(jue)。

比如说同样是 CRM 系(xi)统，一个业务团队是初创期(qi)小团(tuan)队，业务指标快速占领市场，扩大客户池，那当前最迫切的(de)指标是客户线索转化，那你的业务目标(biao)就是提升客户线索转化率。

而处于成熟期的 CRM 系统，当前业(ye)务指标除了新客户开发，还要考虑老客户续费等(deng)问题，则需(xu)要完善的客户管理(li)、联(lian)系人管理、业务机会管理、合同管理、项目管理和 dashboard 等。这时候的指(zhi)标，就是提升团队成员的效率。

这个环节是要清晰自己的产品定位，确定产品方向和目标。

第四，多(duo)和业务团队聊，及时了解业务进度，掌握产品切入(ru)点

聊的目的是了解(jie)业务发展情况，看他(ta)们正在(zai)做什(shen)么。与其他 ToB 产品比较，内(nei)部产品服务的对象，就是身边(bian)的同事，他会告诉你他(ta)想要什么。

通过和业务团队沟通，我们要(yao)分析思考，有哪些功能点能与业务结合，适当的时候(hou)，提出你的一些想法，通过产品帮助业务(wu)团队(dui)，更好(hao)的达成目标。

当你的开始解决(jue)业(ye)务团队问题，你们的信任关系已经(jing)逐步建立，业务团队会更主动的和你探讨。

小结

通过了解业务、了解竞品与(yu)行业、了解业务团队目标，并(bing)深入了解业务进度，那(na)你就可以通过你的(de)专业知识(shi)，挖掘出更准确(que)，更有价值的业务需求。

小(xiao) tips：业务模式比较类似团队，去找跑的最快的团队(dui)。跑的快的团队(dui)，会有很强的目标，并且愿意接(jie)受新鲜事物

二、如何体现产品价值？

内部产品经理的目标，是要与业务(wu)目标对(dui)齐的。只有(you)帮助业务(wu)团队(dui)完成目标，才能体现(xian)产品的价值。

需求和业务团队的目标关联是否紧密，能不能助力业务(wu)完成目标。

在我们团队，写需求文档的最重要的两条是：需求背景、产品目标。每个版本都(dou)有业务迫切解决的需求，要有产品上(shang)线后的衡量标准。

B 端产品对业务团队的(de)价值，主要(yao)体现在两个方面(mian)：提效降本、赋能。

1. 提效降本

深入了解业务(wu)流程，提升团队的工作效率。

最好的方法是参与业务的流程，了解业务在做的事，他们日常的工作考核、工作内容、工作流程、以及(ji)关注点(dian)和(he)诉求。

当我们不断加深对业务的了解(jie)，结(jie)合我们对行业的认知，会逐步发现业务在使用系统过(guo)程中，遇到的问题(ti)。

举例：我们 SCRM 系统(tong)有拉新的需求。运营希望用户能在朋友圈分享，让看到的人关注公众号。流程是用户关注公众号后，获取到分享海报，并分享海报到朋友圈，然后截图发给公众号后，收到最终获得奖品。

由于参加人数较多，运营审图时间有限(xian)，所以干脆只要发图的都给奖品，结果获得效果很(hen)差。

我们和业务方探讨之后，做了一个能识别用户截图的小工具，自动(dong)审核截图。上线后发现有 5%的用户，因为随便发图而没有通过，于(yu)是这 5%里面大(da)部分又重现发了朋友圈截图给公众号。再加上每(mei)个用户还会带来 1-2 位新用户关注，最终获得(de)效果比同期提升了 10%左右。

价值：在(zai)产品设计的时(shi)候，就要考虑到产品的关键指标，并通(tong)过数据来衡量上线后的价值。

2. 业务赋能

赋能：通过产品工具，给业务团队提供解决方案，帮助业务(wu)闭环，更厉害一些的，可以提供新的销售模式。

这点比较难，除了对业务理解(jie)，还要对行业有很强的认知。才能找到突破点(dian)。

举例：手边负责的一个 SCRM 系统，销售的 KPI 是签订更多母婴类产品的(de)单子。

那我(wo)们可(ke)以(yi)做的事情，就是提供更多用户分层工具，把用户以母婴角度进行(xing)标签化，并提供精细化触达工具。

用户关注公众号或注册的时候，通过让用户选择感兴趣的点，来对用户第一步分层；当用户在微信上有活跃行为时，通过调研后抽奖（虚拟奖品，如优惠券等）的方式，进一步完善用(yong)户的画像(xiang)。用户在商城有操作行为时，作为标签记录到 SCRM 系统。

分层效果非常明显，被标签化(hua)的用户量级达到百万级。

当销售签单后，进行(xing)项目执行阶段，项目经理可以通过 SCRM 系统，定向(xiang)的把广告或项目，推送给客户的目标群体。

价值点：开拓了新的业务模式(shi)，通过定向推送的数量，就是你为业务带来的价值。

总(zong)结

长时间做内部产品，随着对业务(wu)越来越熟悉，想问题的深度可能会下降。这(zhe)时候需要开阔眼界，多看看竞品是(shi)怎么做的，多听听行业内的人是(shi)怎么讲的(de)，逐步做到：观察–思(si)考–应用到业务–总结–观察的循环。

只(zhi)要帮助业务团队完成目标，才能提现产品的价值。

#专栏作(zuo)家#

司马(ma)特小(xiao)队，公众号(hao)：司马特小分队，人人都是产品经理专栏作家。8年+互联(lian)网资(zi)深产品经验，多年B端产品管理(li)经验。具有多(duo)个从(cong)0到1的大型B端产品的孵化、重构、迭代(dai)经验；主要教(jiao)授产业互联网产品相关的硬核知(zhi)识点。