有什么(me)样的样组思维惯性(xing)，这对一家企业而言是建增建增至关重要的。20多(duo)年来深入做「中(zhong)国领先(xian)企业研究」的长思长思过程中，我(wo)最深的维组感受就是中国企业在发展到一定阶段时，遇到最大的大方挑战是组织和(he)文化瓶颈及惯性。

我们常说改革难、样组转型难，建增建增很大一部分(fen)原因在于组织的(de)长思长思思维惯性卡了壳。我认为创新很难，维组但(dan)是大方，我觉得转(zhuan)型比创新(xin)还(hai)难，样组转型比创新(xin)到底难在什么地方？建增建增难在组织思维的惯性。

1

何为「增长型思维」

管理学界和商界人士大多(duo)将企业的长思长思战略思维作为企业(ye)的成功关(guan)键，但是维组在企业发展的(de)实践过程中，另一个也需要关注的大(da)方视角是组织思维，尤其是(shi)组织思维惯性对企业的(de)影响。

一个企业(ye)组织在平稳发展之时，最可怕的是怠情，是组织疲劳，就像人们说的「温水煮青蛙」。因此，组织思(si)维惯性是一个非常(chang)值得关注的问题，也是那些优秀企业在企业文化与组织(zhi)建(jian)设中极为重要的(de)一个方面。

组织思维的(de)惯性(xing)有两种：一种是增(zeng)长型的组织思维，另一种是非增长(chang)型的组织(zhi)思维。非增长型的组织思维体现在把KPI完(wan)成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班(ban)。增长型的组织思维体现在不(bu)断努力去做，尝试新东西，不满足于(yu)只完成KPI。

对于拥有增长型组织思维的企业而言，在任何情况下看到的都是机会，不能只看到挑战和(he)压力(li)，所(suo)以这(zhe)一类的企业以(yi)及企业管理者对于挑战和变(bian)化不会(hui)焦虑，反(fan)而认为这是机会。

2

增长源自于「冒险精神」

这难道是中国人的发明(ming)吗？这其实是真正的人(ren)类普遍的(de)组织成长价值观。欧洲人怎么走到今天的(de)？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么(me)能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒险精神。当(dang)他们富裕起来的时候，就(jiu)开始搞资本市场，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多(duo)于(yu)教堂，对于那种狂欢的文明，衰落一定是必然(ran)的。

我想田涛用「冒险精神」作比喻，强调在(zai)组织文化中，需要具有不断冒险的精神，而不是安于现状(zhuang)的精神，具有这样精神的组织会拥有增长型组织(zhi)思维。

3

组织如何具备「增长型思维」

最近几年(nian)，一些历史比较(jiao)久的企业遭遇到发展困境，我不断和这些(xie)企业的管理者说:「忘掉它吧，忘掉之前的核心竞争(zheng)力吧，因为(wei)环境变了!」

这些企业发展遭遇到困境，外(wai)部原因是环境变了，但内在的原因起决定作用，这里的内因是这些(xie)企业不愿意(yi)放弃原(yuan)有的成功或者原有的核心竞争力。

我们都知(zhi)道为什么华为有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长，没有成功。我想这就是(shi)我们要讨论的事情，我们需要认(ren)真调整自己的思维方式、组织的(de)思维方式。

增长型组织(zhi)思维是极为重要的，它包含下面三个方面的内容：从(cong)外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界的思维方式。

1.从外向内看的思维原则

从外向内看思维原(yuan)则包含几个核心内容：

第一，必须从外审视你的企业(ye)；第二，不(bu)断重新定义对市场、对行业的理解；第三，利用一切技术和机会明(ming)确顾客需求；第四，不(bu)断重构企业(ye)核心能力。

记得海闻教授对「新常态」用了三个概念，增速开始调慢，结构开始调整(zheng)，新技术产生。我非常认(ren)同这三个(ge)判断，这也说明企业发(fa)展的整个外(wai)部环境的确发生了变化，中国(guo)大部分产业都遇到产能过剩的结构问题，比如中国饲料产能利用率只(zhi)有38%左右。产能过剩的条件下，企业的增长从哪里来？

结构内的增长和结(jie)构外的增长，这两者对企业的要求是完全不一样的。新的技术出(chu)现，不仅仅是互联网技术，更多新兴的技术对各个行业都产生了非常多而且巨大的挑战，在这样巨大(da)的变化下，企业管理者就要问自己这条路应该怎么走下去？今天企业组织所要面对的最重要问题也是最(zui)难的问题是：怎么(me)确定自己的增长(chang)之路？

如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能(neng)够在(zai)这样的环境下找到增长的机会。

以我自己最近三年的实践举例，在2013年10月，中(zhong)国饲料行业许多同行在上海聚在一起交流，探寻这个行业最大的变化是什(shen)么(me)？大家(jia)认同我的判断，改变表现在三个方面(mian)。

第一，行业的评价体系完全改变了，以(yi)前是(shi)农民评价饲料企业好不好，现在是消费者评价饲料企业(ye)好不(bu)好(hao)，产品安不安全；第二，供应属性变了，以前是提供产品，现在是提供安全可靠性；第三，增长方式变了，以前是扩大产能，规模增长，现在是产能过程，创新增长。评价体系、供应属性、增长方式都变了，这时候对行业的(de)定义也就随之(zhi)改变了。

我想(xiang)其他行业也如农(nong)牧行业一样遇到这个难题，这个(ge)难题就(jiu)是行(xing)业的定义会变，你不能用(yong)你的经(jing)验、历史再来规划你所在的行业，如(ru)果你(ni)依然是那样做，被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，重新定义行业产生了更多的机会，所以需要企业拥有从外向内(nei)看企业的思维习(xi)惯。

2.鼓励探索与(yu)宽容失败的思维模式

企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文(wen)化，包容与支持团队成员不断探索，不断尝试，才能(neng)够保障组织不断创新，获取主动从而迎接挑战(zhan)，我把(ba)此定义为组织的思(si)维模式。

在过去很长一段时间，资本与资源稀缺，所以资(zi)本与资源的支配力更大一些。现在情(qing)况变了(le)，无论是现在(zai)，还是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素，资本要附着(zhe)在人才身上，才能够真正发挥价值，人们越来越清楚的知道，人的创造力(li)决定着企业的成败。

鼓励探索和包容失败的思维模式，是需(xu)要企业组织(zhi)，尤其是(shi)核心管理(li)团(tuan)队(dui)能够养成这种默契以及评价习惯。

鼓励探索与(yu)宽容失败思维模式有以下几个核心内容：

第一，在(zai)企业价值共识约束下的自由(you)发挥；第二，奖励探索；第三，包容失败。

强调企业(ye)价值共识约束是前(qian)提条件，人(ren)才的培养最重要的是(shi)价值共性的(de)形成，有明确的价值观指引，才能(neng)保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力，因此(ci)在共(gong)同价值观约束之(zhi)下是(shi)一个极为重(zhong)要的前提条件。

在企业中流行着一种「能人」的说法，这些「能人」直接影响着企业的经营绩效，如果「能人(ren)」不作为，绩效立即波动，也因为此「能人」常(chang)常要求企业为他打(da)破规则，为他做出很多组织约束上的让步。

请理解，在这样的(de)情形下所获得企业绩效，是极为危险的，因为无约束力的人才，是一种极为不负责任(ren)的创造力，这并不是我们所提倡的。企业(ye)价值观(guan)共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。

所以，企业需要(yao)「对的(de)人(ren)」而不是「能人」。华为提倡的「以奋斗者为(wei)本」之「奋斗者」是对的人；因特尔公司提倡的「我们欣赏战败的人而不是气(qi)馁者」，「战败者」也是对的人；杰克·韦尔奇强调所谓忠诚，不是(shi)在实体中的时间(jian)而是在外部市场上取得胜利的人，这也是对的人。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值(zhi)。

包容失败是组(zu)织获取创新的一个根本性基础。有关因失败而获得创新与(yu)机遇的例子数不(bu)胜数，我不在这里一一列(lie)举。之所以把这(zhe)一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯，是不能够包容失败。

2016年(nian)里约奥运会(hui)，中国女排的(de)胜利让中国人极为振奋，2016年8月21日守在电视机前观看女排决赛的收视率，接近达到70%这(zhe)一惊人的数据。30多年(nian)来，女排精(jing)神鼓舞着整整几代人，逆境中崛起，永不放(fang)弃、永不言败的团队精神是女排精神的核心内核，所以郎平才会说：女排精神不是赢得冠军，而是有时候知道不会赢，也竭尽全力！

我喜欢华为对(dui)于创新与研发的设计(ji)，华为每年把销售收入的10-15%投入到研究和开发中，这是一个巨大的数字。其中30%用于研究，研究是一个不确定性的工作，需要鼓励探索与(yu)冒险，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。在华为看来，这不叫失败，叫探索。一个包容(rong)失败的华为，才会有如此(ci)巨大的竞争力与增长能力。

3.打破边界的思维方式(shi)

打破边界思维模式有如(ru)下核心内(nei)容：

第(di)一，用平台取代层级；第二(er)，协同提升分工(gong)；第三，整合优化资(zi)源。

传统(tong)的(de)组织管理(li)是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系(xi)，在这样的体系中，层级起着(zhe)巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着(zhe)一种心理契约，无法突破并形成一种(zhong)隔阂。

在(zai)层级结构之下，无论如何强调合作，无论花费多大的(de)努力去打造一个合作的企业文化，组织成员(yuan)还是会回归到岗位角色，必然的本位(wei)主义，「屁股指挥脑袋」。

因(yin)此，优秀的(de)企业都(dou)会在企业(ye)内部设立众多(duo)的发展平台，打破层级结构。海尔的「人人是创客」以及「人(ren)单合一」的组织管理模式，华为(wei)的(de)「轮值CEO」组织模式(shi)，新希望六和的「划小单元」「四(si)大创新平台」设立，都是设立平台型(xing)组织的有效尝试且取得了明显的成效。

环境带给组织的挑战使得组织柔性显得极为重要，如果要获得组织(zhi)柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。管理成为科学(xue)是从泰勒的分工理论开始的，因为分工才有(you)了提高劳动效率的途径。而有关管理(li)的功效，一定是(shi)解决效率问题。今天管(guan)理者遇到的挑战是(shi)：分工似乎成了阻碍效率实现的因素，在我去调(diao)研的很多企业中，甚至是普遍的现象。

解决这个难题的途径是用(yong)协同提(ti)升分工，这就(jiu)要求每一个成员能够用系统思维和整体(ti)意识来对待自己的分工，用配合他人、达成整体绩效作为自己的(de)工作准(zhun)则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。

整(zheng)合优化资源是一个需要管(guan)理者真正理解(jie)并力行的思维方式。我们可以先(xian)从战略层面来看这(zhe)个思维模式的重要性，苹果(guo)不(bu)仅把手机作为一个商品，而且把手机做成一个平台，因(yin)为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或(huo)顾客整合到手机这个平台上。可见(jian)整(zheng)合优化资源是多么重要，苹果运用这一点，成为(wei)持续增长的优秀企业。

华为曾经有一个大讨论，其核心(xin)思想(xiang)是(shi)任正非先生提出的「炸开人才金字塔，与世界交换能量」。在这个讨论(lun)与共识之(zhi)下，华为开始无限扩大外延，用华为分管(guan)人力资源高级副总裁的话说，就是「使内省领军人物倍出(chu)，外延天才思想云集」。这位副总裁分享了一个(ge)例子。

人才在(zai)哪里(li)，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的(de)组织管(guan)理逻辑。

4

结(jie)语

从外向内(nei)看的思(si)维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界思维方式(shi)，构成了增长型的组织思维。增长型组织思维对于企业组织来说，至关重要，企业(ye)形成增长型组织思维惯性，就可以因应变(bian)化(hua)获得(de)持(chi)续成长。可惜的是，大部分(fen)企业(ye)依然是一种非增长型的组织思维惯性，如果不(bu)做出彻底改变，淘汰这些(xie)企业的不是环境变化，而是企业自(zi)身的思维惯性。