怎样项目推进？（结合自身在项目中遇到的问题以及常见解决措施）

项目实施是样项遇指从项目蓝图确认开(kai)始，到项目上线、目推目中验收的进结(jie)解决全过程。为了能够保质保量的合自完成项目，我们需要(yao)制定合理的身项项目计划，统一规划、题及科学安排项目计划的常见(jian)措施有(you)序进行。笔者结(jie)合自身在项目中(zhong)遇到的样项遇问题以及常(chang)见(jian)解决措施，与大家一起讨论(lun)、目推目中分析如何推进项目。进(jin)结解决

项目计划

项目工作开展的合自前提就是明确需求，之后就是身项要制定相应的项目人天计划。在制定项目人天计划的题及时候(hou)，就需要对项目进行分解(jie)，常见措施项目分解(jie)的样项遇意义在于了解项目内部逻辑，明(ming)确各集成方面需要提供的数(shu)据接(jie)口、视图的数量、用途，为后期项目设计做准备。

项目分解(jie)通常分为两类，一类是从业务角度分解项目，一类是从数据角度分解(jie)项目，这两种分解方式几乎是同时存在于项目中(zhong)，二者(zhe)相辅相(xiang)成却又容易混淆，下面我们来逐一分(fen)析一下这两种分解方式。

1 业务分解

业(ye)务分解就是将集成的模块根据(ju)甲方企业(ye)内部业务的实际发生(sheng)顺序进行分类的过程，比较(jiao)常见的(de)比如统一用户、单点登录。这种分解的常见(jian)特点是功能单一，复用性强，通常由多个系(xi)统(tong)制定统一的标准来执行。

例如统一用户的核心必然(ran)是用户账号、密码的(de)同步，但是由于各(ge)个系统内部自身新增(zeng)用户的限制，比如关联的授权等，不能简单直接的将用户信息同步，进而延伸出将管理的组织(zhi)、岗位的同步。虽然(ran)各(ge)个系(xi)统(tong)的具体要求会不(bu)一样，但是总体的需求和基本逻辑应该是相同的，那么这一组信息同步的流程就具有普遍的(de)意义，就可以作为一个功能模块来进行工作分解(jie)，然后再针对各个系统做(zuo)出进一步的(de)分解，这(zhe)样我们就比(bi)较容易得到相对准确的人天估算。

业务分解可以(yi)说是项目计划分(fen)解的第(di)一步，业务分解(jie)并不是一次就能完成，通常对(dui)于应用集成或者深度集(ji)成是需(xu)要进行多次的业务分解，这个需要在实际业(ye)务场景中具体分析。

2 数据分(fen)解

数据分解是针对已经进行业务分解的模块，在模块内部以数据的形态为边(bian)界进(jin)行的再次分解。到了数据分解的程度基本就(jiu)是可以开始项目的概要设计了。

数据分解简单来说就是在一个功能模块内，数据(ju)从哪里(li)来，经过了什么样的转换，进(jin)入了哪个地方，最后在哪里显示等等。每一次数据的转换最好是有文档说明，这样在将来出(chu)现(xian)问题时(shi)容易快速定(ding)位。

数据分解的例子也很多，比如有两个集成方都涉及了合同的管理功能(neng)，在集成时需要(yao)两个(ge)厂家在合同的全周期内互通消息，那么就需要我们从合同的增删改、提交、驳回、再提交、通过，这些常(chang)见的(de)节(jie)点的进退都需要(yao)考虑需要(yao)什(shen)么样的流程处理，哪些流程可以合并处理，哪些流(liu)程可以复(fu)用等一系列事(shi)宜。

3 工(gong)作分解

时间管(guan)理的法则有很多，比较容易掌握的就是四象限(xian)法则，就是按照紧急而且重要(yao)、重(zhong)要但是不(bu)紧急、紧急但是不重要、不重要(yao)也不紧急这四类。然后优先做紧急而重要的事情，之后计划做重要但是不紧急的事情，紧急但是不重要的事情可以安排其他人去做，要轮(lun)流安排组员去做，避免让组员产生领导交代的事情都是同等重要必须马(ma)上完成的误会。

工作分解(jie)之后要进行工作审查，工作审查主要是对工作合理性的审查，包括任务模块先后(hou)顺序的审查，耗时合理(li)性(xing)的审查。顺序合理性审查主要是依照上面提到的法则为依据(ju)，耗时合理性审查则是综合考虑项目难易程度、被集成方(fang)的配合程度、项目经理及组员技术等多方面因(yin)素，同时要适当留出时间作为应急使用，耗时的合理性审查是衡量一个项目经理能力的(de)基本点。

项目推进

1 多点开发，齐头并进

项目分解(jie)之后要综合考虑项目的紧急程度及(ji)重要程度，将做好的计划打碎，对紧急而又重要的事(shi)情，创造条件也要做，对于其他事情，一旦条件具备立即开始工作。

在(zai)工(gong)作中要注重沟通协助，对于重点事宜要反(fan)复督促、及时沟通，作为项目经理要及时掌握员工的进度以及心理(li)动态。我(wo)们相信人有(you)主观能动性，但是人也有惰性，发(fa)现进度不对，及时查找问(wen)题，发(fa)现问题要及时暴露出来，一旦拖延下去，很容易把小事拖成大事(shi)，大事拖成事故。

2 稳中求进，沟通先行

开(kai)展工作之前一定要(yao)注意沟通(tong)交流，这里的沟通交流至少包括三个层面的意(yi)思，一是与甲方(fang)的交流(liu)，及时汇报工作进度以及需要配合的事宜，二是与涉及的集成商交流，需求调(diao)研阶段的(de)交流一般是由产品经理负责，而进入实际开发阶段通常是(shi)由程序员负责，中间的信息传(chuan)递容易有变差，这时我们需要(yao)再次沟通交(jiao)流(liu)。三是与(yu)公司本部交流，主要是针对工作注意事项，当前集成工作容易出现的问题给(gei)出指导性意见。

在实(shi)际(ji)工作中，沟通交流是头等大事，互相之间了解进度，明确需求和开发思路，在保证工程不返工的情况下，进度通常不会太慢。

3 反复推演，迭代推进

如果项目经理素质基本过硬，有足够的责任(ren)心，上述两点还是比较容易达到的，此时就需要注意迭代的问(wen)题(ti)，就是说(shuo)我们的工(gong)作不是一次性完成的，在完成某一块工作的时候，不但要考虑后续工作，更重要的是(shi)回到起点，重新梳理工(gong)作计划，考虑其他工作是否有适合开展的，最好保证同时有两(liang)、三个(ge)工作项并发进(jin)行。这样才能(neng)争取时间，保证项目周期。

在实际项目中(zhong)总会有(you)风险出现，常见的风险有返工导致项目拖期、开(kai)发中遇到了难以攻克的技术(shu)点、被集成(cheng)方(fang)的不配合、甲方需求无(wu)限蔓延等情况。笔者结合自身(shen)项目中出现的现象与大家一起讨论。

1 项目拖期

项目拖期是风险管(guan)理最常见的一种风险，项目拖期的原因有很多，在这里我们只谈一种原因就是返工。返工顾名(ming)思义就是功能实现不(bu)符合甲方要求，甚至无法实现而导致的推倒重做的现象，这种现象不但耗费工(gong)时，同时也严重打击团队士气。

避免返工首先要确保项目经理自身技术过硬，设计合理，如果做不到，在设计时要集思(si)广益，可以让后方协助给(gei)出参考意见。其次如果发现有(you)功能无法实现的可能，那(na)么要及时采取成熟的技术方案作为后备，及(ji)早做(zuo)好适应性调试。

2 技术难点

在项目中，由于各个系统开发语言、技术、甚至是风格的不一致，难免会(hui)出现一些技术上需要攻关的(de)地方，这个时候要谨记一点，量力而行。项目经理(li)要(yao)对自己及队员的水平有一个明确的认识，对于略高于自己团队(dui)水平，或者可以通过网络等(deng)渠道获取丰富资(zi)源的技术点，可以(yi)自行攻关，这也是磨练队伍的一个重要(yao)环节。如果发现技术攻关比较耗时而且难度颇高，要及时联系(xi)后发，请求技术支(zhi)持(chi)，不(bu)要逞强，尤其是涉及测试量比较大的改(gai)动，最好不要在(zai)项目内进行。

3 推动阻力

在项目推进过程中，用户、厂商的消极抵触也是比(bi)较(jiao)常见的风险。对(dui)此笔者的(de)建议是尽早联系甲方，我(wo)们做集成(cheng)工(gong)作通常面临都是(shi)体量比较大的单位，一个项目的确定都不是一个人、一个部门可以决定的，既然项目可(ke)以正常开展，那么(me)必然是群体博弈的结果。所(suo)以这类问题还是尽早告知甲方，请求甲方协助解决是比较好(hao)的方法。

同时在沟通协助期间，可以对一些既定的、准备性质的工作提前开展，这样可以确保(bao)在沟通结束后(hou)快速开展工作。

心得(de)总结

以上是笔者对项目推进工作的总结和看法，项目的推进是一项细致而又繁琐的工作，从工作的计划分解开始，直(zhi)到项目验收结束。沟通、协调、总结、推演始终贯穿在项目生命周期，工作始于计划，将项目详细完整的分(fen)解到位才能确保项目的顺利开展。合理(li)的工作安排，良好的沟通协作(zuo)能够保障在项目顺利开展的过程中降低项目风险，实际项目的周期通常会比较长，迭代式(shi)的推进可以保障项目在实施过程(cheng)中不(bu)至(zhi)于出现虎头蛇尾的现象，在(zai)项目中要勤于总结，对工作内容(rong)要做好相关记录，不论是将来备查还(hai)是回顾，都有着重要意义。

另外笔者(zhe)还有一些(xie)想法(fa)想(xiang)与大家分享。古语说见贤思齐焉，见(jian)不贤而内自省也(ye)，一味的闭门造车不是成(cheng)长的好方法，项目是(shi)最好(hao)的老师，多去做(zuo)项目，多去接触一些高水平的人是自我(wo)综合(he)水平提高的最好方式。同时，在推进项目的同时不要忘记人(ren)才的培养，一个(ge)项目的成(cheng)功与否并不完全取(qu)决于(yu)项目的完成情况，自身的提高、团队的磨合、后续人才的培养也是(shi)通过项目实现的，因此在抓项目进度的同时，适当(dang)放开一些(xie)时间去培养合适的人，也是一件很必要的事情。