怎样实施运营管控？几个策略教你打造一面管理玻璃墙

企业运营侧重于企业(ye)本身生存赢利的样实营管关键要素和要素之(zhi)间(jian)的逻辑关系，传统的施运运营更突出在客户、质量、策略时间、教打成本和服务等关键要素的造面指标体系上(shang)，但多(duo)元控股集团往往会突破这些要素的管理局限，更侧重(zhong)产业板块的玻璃组合与均衡，通过产业组合与投资组(zu)合来实现(xian)集团价值最大化。样(yang)实(shi)营管由此，施运对于多元控股集团来说，策略如何真正有效地实施运营管控，教打成为横亘在众多控股集团面前的造面一道难题。

运营管控在(zai)很(hen)多多元控股集团普遍存在，管理但做得通畅自如的玻璃并不多见，相反磕磕碰碰机制不畅成为常态。样实营管

治理体系是控股集团实现多(duo)元化管控的基础，但现实状况中，很多企业的治理体(ti)系，虽然面上(shang)十(shi)分完备，但实操过程中“代(dai)理人表象”、“利益交换”等各种乱象比比皆是。尤其是“利益交(jiao)换”更是使(shi)得板块层面很多信息在各种利益交换中“胎死腹中”，集团没法知道(dao)，面上一团和(he)气，下面暗流涌动，犹如即将(jiang)喷发(fa)的火山，和谐成(cheng)为集团永恒的主题，谁也(ye)不敢捅，谁也不愿捅，上面反正也不(bu)知道，这种治理体系从某种意义上完全成为一种摆设。

2.定位之殇。

3.模式之混。

随着知识经济的普及，应当说大量的客户也在不断地学习当中，针对集团管控，尤其(qi)是三种管控方式更为很多客户所了解。由此，不少集团都针对下面的板块，采取自认为针对性的(de)管(guan)控方式。客观地说管控方式明确之后，以往的“一锅粥”现象(xiang)有了(le)明显的好转，但实操当中突然(ran)发现管控方式落不了地。简单的财务、战(zhan)略、操作型的(de)管控方式，反过来成为了集团手伸不下去的最好(hao)屏障，一旦对三种管控方式的理解不到位，那后果就更加严重，从某种意义上，管控方式成为不同板块诸侯分割的最有效的助推器，集团是看在眼里急在心里但措手无策。

4.界面之痛。

在大多数集(ji)团里，集(ji)团与(yu)板块，板块与下属公司之间(jian)，权利界面如何界定是一大难题，但(dan)是否界面划分清楚，就能解决集团的(de)“跑、冒、滴、漏”等众多问题(ti)，也(ye)不尽然。很多客户把相关权限做了明确的界定，希望板块可(ke)以专心搞经营，但市场是(shi)变化的，风险是无形的，尤其是在集团原则上(shang)不直(zhi)接干涉板块经(jing)营的情况下，很多的经(jing)营风(feng)险后知后觉，而且板块会在既定清晰的前提下把核心(xin)的(de)经营、人事、财务权限用到极至。同时(shi)，集团(tuan)分权也(ye)很难把握这个(ge)度，权力小了下面没积极(ji)性(xing)，权力大了下面的寻租及业绩又很难保证。另外，很多管控的权力(li)要素基本是防君子不(bu)防小心，要是遇上所谓的“小人”，那效果更(geng)差。

5.审计之(zhi)疾。

审计是集团(tuan)界入不同板块的(de)尚方宝剑，但审计的最(zui)大(da)弊端在于它基本是(shi)事后审计，审计结果出来了，但事实已经发生了，虽然众(zhong)多集团都在提倡事前事中事后三关联动，但真(zhen)正能做到的是少之又少。而且现实中过度频繁的审计还会增加(jia)板块的反感，另外，如果审计只是重在报表，那效果还得打折，笔者并不敢妄言报表的公信力，但真正通(tong)过报表反应(ying)出来的问题，有多少是(shi)真正的大问题，所以(yi)这(zhe)块不用赘述。

运营管控之真谛

在管控体系里，公司治理是基础，管控模式是(shi)原则，权力界面是手段，运营才是整个(ge)体系的核心。管控体系的主线“抓两头(tou)，带中间”（前(qian)端战略计划预算，后端的业绩），中间即为运营。成功的(de)运营体系其真谛是打造一道玻璃墙，总部虽然不直接(jie)干涉板块的经(jing)营，但(dan)板块经营能看得(de)见摸得着。

1.职能派驻系统

总部出(chu)于管控需要会对不同产业板块进行人员派驻，通常(chang)财务人资与(yu)法务人员是派驻最(zui)多(duo)的几类。人员派驻有利于板块发展的风险制衡，比如财务总监派驻可以洞悉板块业务发展状况，同时规避 “一支笔”现象(xiang)，人资人(ren)员派驻有利提(ti)高板块专业能力还能强化团队的经营氛围，法务人员派驻可以平衡板块业务(wu)发展的法律风险等。当然，人员派驻最好不要(yao)异化成间谍系统，这对任何集团发展来说都是(shi)远远弊大于利的，派驻人员的目的是帮助板块业绩发展而不是演化(hua)成板块发展的掣肘。

2.信息报表

在集团年度经营业绩展望会后，板块一般需要配合集(ji)团上(shang)报自己的信息报表，信息报表(biao)并不(bu)局限(xian)于财务报表，重大(da)项目、人资重大变(bian)动等(deng)都可以通过信息报表的形式予以呈现(xian)。在实操过程中，信息报(bao)表最好固定相(xiang)关的(de)周期而演化成一种习惯，同时，报表(biao)也(ye)无须长篇大论，做成(cheng)信息简报即可，集团发(fa)现有重大偏差时可进行单体阐述，这(zhe)样的(de)益处是不浪费板块太多的时间与精力，集团也可以一目了然。现实中香港超人李嘉诚每天上班时桌上总会有(you)板块的相关报表，而且只花十分钟左右的时间就(jiu)可以一览而过，一样的道理。

3.经营例会

集团(tuan)通过经营例会可以(yi)了解下属板块的经营情况，也能对板块的经营风险事(shi)先预警，尤其是(shi)需集团提供帮助的相关事项，更能同心同德共(gong)创价值。但(dan)事实上(shang)很多集(ji)团的会议，一是会多，二是为开会而开会，更(geng)有(you)甚者很多会议都是领导做报告，报告讲完了，会也就散了，问题照样(yang)存在(zai)。其实经营例会开好并不难，板块当事人先说，时间不宜太长，当事人说完(wan)了集团相关人员(yuan)可以就自己关心的问题进行(xing)质询，并对相关问题(ti)进行分类，能当场决定的当场决(jue)定，不能当场决定的确定大致的时(shi)间(jian)节点(dian)与责任人，千万不要敷衍了事，要不时间一长，板块就跟着走过场了，劳人伤财不说，败坏的是整个体系。

4.业绩监控

5.内部交易链搭建

内部交易相(xiang)对来说比较复杂，尤其是旗下有上市公司的更需慎重处理。一般说来内部交易倾向于延展产业链上的资源整合，显性的如同一产业(ye)链不同主体之间(jian)的采购与销售（巴斯夫的Verbund模式）；隐性地如相关职能的有偿委托等。内部交易对上市公司、控股公司、参股公司其交易的形式与方法都有所区别，特别是交易定价更难以平衡。笔者建议所有的内(nei)部交易必须把握两重原则，一是合规合法，尤其(qi)是有上市公司的，必须符合监管规则(ze)与保障股民利益，二是价值最大化(hua)，相关的(de)内部交易必须(xu)保证集团的总体利益最大化，即使不同主体的利益在交易中有外显的不平衡，也可以通过年终的交易还原与协调剩余进行目的实现，切忌集团总部通过行政命令强行摊派。

总之，运营管控是整个管控体系的“腰”，它承前启后(hou)操作灵活而(er)无定式，同企业经营者的领导风格与企业(ye)文化也有着极大的联系，但变换的(de)是风格，孕育的(de)是机制，良好的运营管控体系(xi)无(wu)疑是集团增强竞争力的一大(da)利器(qi)，尤其是追求平台型赶超的今天(tian)，运(yun)营管(guan)控会(hui)更显其夺目的王(wang)者风范！