怎样打造产品差异化？（打造产品差异化的一些心得）

同一品类产品往往数量庞大，样(yang)打(da)异化作为新入局的造产产品，需要打造差异化，品差才能脱颖而出。打(da)造(zao)

最近在分析一款产品，产品差异市场已经有很(hen)多同类产品了，样(yang)打异化这款产品是(shi)造(zao)产新入局者，如果简单追赶竞品、品差功能对齐，打造很难撼动竞品已经积累的产品差异市场优势，因此迫切需要打差异化竞争。样打异化

差异化竞争（Diversifified Competition ），打造是产品差异将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性(xing)的东西，是一种战略定位，即企业设置自己的产品、服务和(he)品牌以区别于竞争者。差异化竞争的目的也就(jiu)是使消费者(zhe)感受到企业的产品或服务优于其他厂商的同类产品或服务。— —引自百度百科

从需求说起

不管这种差异化(hua)是什么，是新技术、新算法还是新概念，对(dui)于一款服务(wu)于大众的产品来说，其(qi)实他本质还是(shi)归于用户需求。

所以，围绕着用户需求，先要看在竞品之(zhi)外，还有哪些用户的需求目前还(hai)没有被更(geng)好的满足？是否足以支撑我们打造差异化，抢占用户。

举个一款“习惯打卡”产品的例子。

市面上已经有诸如小打卡、鲸打(da)卡之类比较成熟的小程序打卡。

小打(da)卡是(shi)属于平台类的打卡，任何人可以在(zai)上面建打(da)卡；鲸打卡是专门向教育机构提供打卡工具，做的是toB业务。

而(er)一款新的打卡产品介入(ru)，如何做差异化竞争呢？

围绕这样一个⽐较简单的产品来分(fen)析。

首先，我们还是围绕着用户需求去分析，如下图：

第一层

打卡功能在现有的竞品中已经做得非常完善，包括体验都做的较好；而且即使有不不完美的地方，我们也很难通过一点点体验就把用户抢占过来，因为对原有用用户来说迁移成本很(hen)高。

打卡功能这个点是无法突破了，那怎么办呢？有没有其他的发展思路？

如果对于这个产品来说， 第一层是打卡功能。在这一层，用户还有哪些需求没有被满足？我们可以主打(da)哪个(ge)差异点？如果说市面主打(da)的(de)平台类打卡，那么我们是不是可以打造垂直(zhi)类的打卡呢，在一个点上去突破？

基(ji)于第一层，我(wo)们就要问一个(ge)问(wen)题：对于用户，打卡是为了什么？

第二层

给予的回答，打卡是为了养成某个习(xi)惯，是达(da)成某个目标（比如考研、提升口语水平等）。

那么(me)在第二层上，我们就能够挖掘很多(duo)有效的信息，因为养成习惯方面，除了打卡这件事之外，发现还可以做很多事。比如：打(da)造习惯养成体系，呈现达成目标的路径，可以在达成的道 路上增加问答咨询的社区，帮助用户更好的养成习惯达(da)成目标。

我们是(shi)不是可以在这个体系里挖掘可(ke)以突破的方向呢？

第三层

为什么要养成习惯？

回答是为了更健康、更美好、更自由，成为更好的自己。

这是(shi)更深层次大的挖掘，做什么和不做什么，帮助明确最(zui)终的产品价值(zhi)主张(zhang)和(he)目标是什么（不是今天讨论的重点(dian)，这里不详说了）。

这里的分析方法，就(jiu)是不停地问why，在需求的每个层次上挖掘新(xin)机会。

再说差异化(hua)打造1. 品类创新

什(shen)么意思呢？

比如，你现在想推出一款饮料，市面上饮料那么多，你怎么让用户记住你，想喝饮料的时候能想起你来呢？

给饮料(liao)分(fen)类呀，比如“怕上火，喝王老吉”，王老吉很聪明，给自(zi)己贴的标签是去(qu)火的饮料，抢占用户心智，吃火锅的时候点个饮料吧，那就来一瓶王(wang)老吉。

还有像洗发水，这一个(ge)品类就出现几十种功能(neng)，有柔顺、去屑、草本、黑发、止痒，这些商家就是在大品类中创造新品类，去挖掘新品牌定位机会(hui)。事实上，他们做得确实(shi)很(hen)成功，每一款产品的特性都植入了用户心智。

这个方(fang)法(fa)论，给我(wo)做产品有很大启发。

在(zai)做差异化竞争的时候，我们是不是也可以通过这种方式，把自己的产品打造成新的品类，从(cong)而产生新的(de)品牌定位。

比如，前面举的“打卡工具”的例子，那我们是不是可以打(da)造“xxx类的打卡工(gong)具”“xxx类的习惯养成助手”来植入用户心智。

2. 分类创新

2017年美团副总裁王慧文提过一个“AB”理论(lun)：A类是供给和履约(yue)在(zai)线上，B类是供给和履约在线下；A是视频网站、直播、在线游戏等等，B是淘宝、京东、美团点评等。

在(zai)这个基础上(shang)，B再分一刀，就会(hui)出现下图：A的部分没有变，B1和B2发生了变化——B1是(shi)以SKU为中心的供给，B2是以Location为中心的服务(wu)；阿里只做了(le)实物(wu)电商B1，没有做生活服务电商B2。

王兴通过独特的(de)分类视角发(fa)现这个(ge)巨大的市场机会，另辟蹊径，打造美团业务的差异化。

拼多多在电商红海中异军突起，黄峥则是(shi)采用差异化的人(ren)货匹配方式。

阿里的主要素是“场”，养(yang)大流量(liang)并进行流量(liang)的(de)再分(fen)配，匹配的方式是让人找货，手段是“搜索”；拼多多(duo)的主要素是“人”，了(le)解人的需(xu)求并促成更多购买，匹配的方式是让货找人，手段是“推荐”。

王兴的分类法中，零售按照货的品类分类实物电商和(he)服务电商；黄峥的分类法中(zhong)，零售按照匹配方式分为流量逻辑和人的(de)逻辑。

基于上面分类(lei)创新的启示，我们在自己的产品中(zhong)是否也能够通过不同维度的分类挖掘一些新的机会呢？

回到“打卡工具”的例子，有哪些创新维度呢？

1）平(ping)台维度——平台VS垂直

市面已经有平台类的打卡工具“小打卡”，一款新的打卡产品则可以选择在某个垂直领域做到足够的好，然后再向(xiang)周边辐射。

比如当当网一开始以卖书为切(qie)入点，后来进行品类扩展(zhan)；比如京东，最开始主打3C产品，后来向其他品类辐射，都做的很成功。

因此，从这个维度来说(shuo)，我们可以在打卡方面先找到一个单点来切入这个市场。

2）决策人维度——自驱VS被动

打(da)卡养成习惯，其实是逆人性的，对大部分人来说其实很难坚持，反应到产品数据(ju)来看就是留存有很大的问题。那么，存在这样(yang)的硬伤，这款产品就(jiu)没法做了吗？

也是不见得的。

一般情况下，打卡都是本人自己决策要(yao)不要打(da)卡，以(yi)及要不要坚持(chi)打卡；那么是不是存(cun)在(zai)一些打卡是被驱动的呢？

比如参加一个付费社团，要求打卡养成习惯，自驱力不够，有KOL带着一起打卡。

比如(ru)宝妈需要帮助孩子养成某些习惯，这里的人性(xing)本质是(shi)为了(le)自己可能做不到，为了孩子宝妈还真有可(ke)能做到；在电商平台搜索“儿童自律表”就会发现这类商品的流量(liang)还真是不少。

当其(qi)他产品的用户对象是“决策人本人”，我们则(ze)可以针对“非决(jue)策人本人”这(zhe)样的用户群体去(qu)挖掘。

3）打卡环节维度——打卡中VS打卡前

一个用户从(cong)不打卡到打卡，是有个过渡阶段的，大部分人倒在要养成习惯的路上。光在(zai)豆瓣小(xiao)组“我们都是拖延症”就有17万用户加入，可想而知，这个用户范围其实还是挺庞大的。

那我们是不是可以将服务(wu)环节前(qian)置，给“想养成又养不(bu)成习惯”的群(qun)体提供一些帮助，然后在此基础(chu)上将这部分用户转化为打卡用(yong)户和(he)习惯养成用户。

4）习惯养成维度——单纯打卡VS养成体系

市面上的打卡工具，大部分只是提供单纯的“打卡功能(neng)”。而前(qian)面已经分(fen)析，用户之所以打卡，本质是(shi)希望达成(cheng)某个目标或者养成一个习惯。

比如，提供“从不跑步(bu)到完成(cheng)半年计划”、“轻松减肥计划”、“21天掌握商务英语计划”等等。

3. 商业模式(shi)创新

先说两个经典的案例，大家都知道吉列剃须刀和海底捞这两个品牌吧。

吉列重新定义了与客户之间的关(guan)系，从(cong)一次性交易，改变成持(chi)续性的客户关系。

所以，相比于同一时期的(de)竞品来说，那他在商业画布中的“客户关系”做了创新，商业(ye)上获得了(le)巨大的(de)成功。

再看海底捞，2019年半年财报显示：海底捞上半年收入116.95亿，同比增长59.3%，净利润9.11亿元，同比(bi)增(zeng)长41%。在去年7月至(zhi)今年6月的一年一共新开了259家餐厅，仅仅是今年上半年就新开了130家餐厅。海底捞在全球范围内的(de)门店数也就上升到了593家。

而上半年整个餐饮都很难做，业绩滑坡是普遍现象，很多(duo)经营者(zhe)能维持往年水平都算不错了，即使是全国近1000家门店的呷哺呷哺，上半年相比去年同期净利润下(xia)滑2%。

最开始海底捞就一套有效且人性(xing)化的员工(gong)管理模式(shi)，将员工和公司利益绑定一起，有爱的企业文化给了员工极大的自主性和积极(ji)性，从而让员工(gong)产出高质量的服务。

大家(jia)都知道，餐饮业是劳动密集(ji)型(xing)行业，员工则是其核心资源。海底捞做得足够好的地方，首先就是在“核心资源”这(zhe)一块，让员工发挥极大的积极性和自主性，从而向客户提供更好的服务，获得广泛良好的口碑。

上面两个(ge)案例，一个是在客户关系上(shang)做了创新，一个(ge)是在(zai)核心资源上做(zuo)了改变。

那(na)么，回头看看我们自己的产品，我们可以在商业画布的哪个板块上(shang)发力(li)，形成自己的竞争优势呢？

当然，在“客户细分”和“关键业(ye)务”上都可以进行调整，做到差异化；但是，我更想说的是，“核心资源”方面。

像一些智能硬件，核心资源更多的是产品设计和技术方面，需要(yao)在产品和技术上形成壁垒；而对于一款互联网打卡产品来说，产品和技术层面都比较简单，很(hen)容易复制，因此(ci)短期内(nei)产品和(he)研发都不能(neng)形成足够的竞争优势。

而最(zui)有可能(neng)形成壁垒的，应该是运营部分，通过内(nei)容和社区运营打造独特的调性去(qu)抢占用户心智。

资源与方向的匹配，组织架构适应业务(wu)发(fa)展(zhan)，这是作为产品管理者日常需要深入思考的(de)话题、同样，在打造产品差异化的时候，更要考虑到位。

最后，总结一下：

始终围绕着“用户需求”，挖掘竞争对手尚未很好满足需求的领(ling)域，在“用户需(xu)求”方面，多问几个why，在每个需求层次上(shang)探寻差异点；利用“品类创新”，创造新品类，挖掘新品牌定位的机会，抢占用户心智；尝试(shi)“分类创新”的方法，来分析当前(qian)竞争格局中还有哪些分类，在(zai)这些分类中还存在空白；商业画布帮助我们分析自身产品可以在哪些模块进行创新，同时要考虑“核心资源”方面，需要补齐哪些资源，打造什么样的组织去支持我们做差异化竞争。