产品研发经理是干什么的？（分析产品研发经理的7个要点）

沟通各方(fang)的产品磨合是必然的过程，只是经理(li)磨合的久还是(shi)磨合(he)的短，磨合的干什个点轻还是磨合的重。所以，析产沟通(tong)是品研一门艺术，产品经(jing)理需要慢慢领悟，发经才能与(yu)研发和(he)谐相处(chu)。产品

从(cong)某个角度上(shang)讲产品经理的经(jing)理工作内容可以概括为两类：

驱动自我规划需求。例如：输出原型框架图、干什个点PRD等。析产推动团队实现需求。品研例如：协调运营、发经研发等实(shi)现需求。产品

在所(suo)需要推动去实现(xian)需求的经理团队中(zhong)，研发几乎是干什个点产品经理最为普遍头疼的、又是需求落地最(zui)为关键的团队。和研发沟通到什么程度，直接影响着需求能实(shi)现到预期的什么程度。

和(he)研发的沟通已经是产品经理职业技能之一了(le)，以我个人总结(jie)来看，沟通应该会有非常专业的技能点。本文将从个人的经验来看，挑几个重要的详细描述下，也快速的罗列些其他的要点。

1、沟通的要点

从整体(ti)的工作角度看，沟通的目的是(shi)为了能够让需求信息更好的传达给技术去实现。所以，本质上沟通解决的还是信息问题。

既然是信息的传达，那么理(li)性的、客观的讲，就要以下几(ji)个信息传达的要素：

降低成本，提(ti)高效率

什么量的、什(shen)么类的(de)信息通过什么方式表达出来才会让收听信息的人更好的接收，这就是降低传达成本的思路。这里(li)的量、类指的是信息的内容量，信息的类别。

例如(ru)：

内容量大的信息，肯定(ding)是当面无(wu)法沟通(tong)而奏效的，需要构调理清晰的落实到文档，对方反复查看，最(zui)终才会起到信息被接收、被有效处理(li)。有些内容量可能不(bu)太大，但绕来绕去，不妨通过流程图、结构框架图等来表达这类信息。这就(jiu)是对于不同量、不同类的信息采用不同的处理(li)方式，来降低信息的传达成本，提高信息的传达效率。

很多初入(ru)职场者，有时会在传达(da)信息时，该用文档的却使用了QQ、微信，或者当面去沟通非常多的信息量，造成结果还得再落实到文档、邮件。而完全可以通过当面几句话说清楚的白话文，反(fan)而使用了文档、邮件方式。有时(shi)一张图再加点注释就是完整的表述，却使(shi)用了各(ge)种的“如果”“当”“假如(ru)”等等列举case、描述跳转流程。这些都是没有(you)去理性的去考虑降低信息传达的成本。

明确目的，强有依据

其实，理性地讲，每次(ci)的沟通都是一次工作事(shi)项。产品经理在传达信息时，都要有目的去开展传达。和研发碰需求时，双方争论具体的细节时，产品经理有时被(bei)牵着(zhe)走，争论着争论(lun)着，不知所云了(le)。其实，这时就是忽略了信息的目的。当所有的争论不休止时，乱套时，不妨回归一下目的在哪里。

具体到某个需求内容来讲，这个需求的目的(de)是什么，为(wei)什么要达到这个目的，依据在哪里？这些要思考清晰，给研发讲解时(shi)，把这些(xie)牢记，不管对方提出什么(me)各种异常，都不要忘记自己的出发立场、目的，不(bu)被牵制。阐明产品经(jing)理的需(xu)求目标。

这对(dui)于和研发沟通经验不充足的产品经理而言，尤其要注意信息的目的是什么，是(shi)说服对方(fang)做新的需求，还是说服对方按产品经理的(de)交互来实现，还是改变产品方向。以及去验证自己的目的的正确(que)性的依据(ju)是(shi)什么。

事宜周祥，把握时机

有时(shi)沟通是为了协调一些(xie)事项，那么最好是能在沟通之前，将事宜的来龙去脉都梳理清楚，什么时候开始，谁来做什么，多久才能达到什么目的或(huo)程(cheng)度等，下一步做(zuo)什么，各方人员如何密切关联、相互依赖等等。想要周祥，沟通前(qian)就要(yao)做好功课。

另外，这些事宜在(zai)沟通时，要在正(zheng)确的时间范围内。例如：需要提前的说明的，需要(yao)及时安排的，需要其他配合的，很久之后才做，那么届时再沟通也不迟，提前(qian)反而容易被忽略。把握时(shi)机，沟通恰在好时，给人的印象是做事能把握节(jie)奏感，跟进好进(jin)度。

2、注重研发人员的理解角度

我觉着这个可能很多产品经理在(zai)最初时(shi)都遇到过，要解决这个问题，需要的是：先试探倾听，再找到规律，最后对症下药。

倾听：当(dang)产品经(jing)理先简单的描述完(wan)事情后，给出研发人员反馈的时(shi)间，让对(dui)方提出疑问。对方提出问题的过程，就是产品经理了解对方思路的过程(cheng)，总结下来，就明(ming)白怎么沟通会导致对方歧义，又怎么沟通能让对方理解到位。不(bu)同沟通内容，都需要先倾听，尤其对于初入职场者。例如：沟通一个页面的交互，可能用产品的术语，对(dui)方吸收不了，那么可以采用类举的方法，拿出大众产品予以类(lei)比。或者，画出原型，以图示意。有些前后台数据调(diao)取，状态变化，不妨从操作(zuo)场景、流程的角度予以说明到哪一步，到什(shen)么时候，会有什么(me)变化，让研发有一个联想相关的线索，从而找到产品经理想要的。

找到规律：规律的形成，需要的就是总结，把倾听的反馈，要反(fan)复摸索。而且，没(mei)有通用的规律可以解决一切。规律会根据不同工作内容，工作对象而(er)变化。例如：后台的产品往往沟通起来倾向底层，数(shu)据表都会(hui)涉及(ji)。前(qian)段的产品往往侧重场景，和研发沟通起(qi)来，需要注意对方对场景、对页面交(jiao)互的理解度。

3、把握当面沟通的技巧

当面沟通，对于一些琐碎的、及时性要求高的事情处(chu)理是非常好的方式。排除各种主观、具体的情况，客观的概括角度来讲，当面(mian)沟通(tong)这种方式需(xu)要做到：阐明事宜状况、目的，需要哪些人做什么，参与方全部确定结果。

另外，当面沟通如果不是在会议形式下，应当简短利落，能快就快，也要(yao)注意沟通后的落实情况，例如：邮件、文档。如果不能简短处理，不妨停一下(xia)，准备会议。

当面沟通(tong)也会出现各种状态、情面、性格等各种复杂因素，产品经理沟通中，尽量避免个人的情绪在其中，也不要太多顾虑对方的情绪、性(xing)格，越是难以沟通时，越要保持理性、客观。快速、有效的解决问题，就(jiu)是对自己最好的(de)结果。

还有就是节奏，上面说到要先阐明事宜情况，再表明或确定下哪些人(ren)需要做什么，最后参与方全部确定结果，大家无异议。具体到工(gong)作当中时，各种性格、理(li)解力、立场、角色的人交杂一起时，难免会有各种撕，产品经理要把握住沟通(tong)进展、方向，hold柱场面，是需求的问题，那(na)么产品经理有依据(ju)就讲，无依据(ju)就退一步，整理(li)完后再讲；是技术或者其他(ta)问题，则(ze)更多引导其他人内部确定，各自的(de)问题各自去处理。

4、沟通无歧义

用双方一听就很确定的词汇沟通，表现出专业度，表现出确定性。避免歧义。

想要(yao)达到这(zhe)种无歧义，其实需要产品经(jing)理自己首先保持清晰的思(si)路。例如：目的是什么；通过什么依据判断出什么方式才是(shi)合适的方式去解决问题。整个过程，可以用词不准确，但(dan)整体的(de)含义要清晰、确定。

5、沟通要站在双方都有责任的基础上

产品经理需要和技术统一战线，不是请对方来做什么(me)，产品一味卑躬屈膝。而是要共同完成，流水线(xian)式的工作。产品经理应当避免情(qing)绪上的问题，好的沟通态度是当然好的，但不能太过(guo)好人(ren)，要(yao)体现出有逻辑的立(li)场，体现(xian)出共同责任的立场。

我个人也见过有些(xie)公司的技术地位非常高，导致产品的沟通很难进行。怎么说呢？早日离开吧。

6、有套路的拉近关系

7、打铁还得自(zi)身(shen)硬

其(qi)实，在以上(shang)文中，我也在反复的强调：目的、依据、逻辑、理性、客观(guan)。这些恰恰都和自身相关。

另外，所有(you)的沟通，其实都还是要看个人的，虽然有些经验(yan)分享，有些(xie)实际案例，还是需要根(gen)据自己的性格、思维来的。

沟通各(ge)方的磨合是必然的过程，只是(shi)磨合的久还是磨合的短，磨合的轻还是磨合的重。